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任正非的文章 [复制链接]

留级版主

首席减压官

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发表于 2013-12-1 22:54:10 |显示全部楼层
【乖乖按:昨天看了法国媒体采访任总的文字版记录,如同之前每次看任总的文章和访谈一样,心情久久不能平静,堪称一次精神上的洗礼。
  我的表弟张晋(也在咱们的“一群恨客户档案的人”易信群里),从很小就显露出了工程师的气质,和王鑫类似,是我们家族中有名的理工男、发明家,他进入华为真是天下最符合逻辑的事之一。到现在他已经为华为服务12年了,每次在深圳见他时我俩也会聊到华为、任总。
  任总是我心中的男神。
  我会在这楼里,陆续贴一些任总的文字。
  欢迎大家写下读后感。】

  我的父亲母亲
  任正非

  这是我一生中最大的憾事——如果8日上午我真给母亲打了电话,拖延她一两分钟出门,也许她就躲过了这场灾难……
  上世纪末最后一天,我总算良心发现,在公务结束之后,买了一张从北京去昆明的机票,去看看妈妈。买好机票后,我没有给她电话,我知道一打电话她一下午都会忙碌,不管多晚到达,都会给我做一些我小时候喜欢吃的东西。直到飞机起飞,我才告诉她,让她不要告诉别人,不要车来接,我自己打出租车回家,目的就是好好陪陪她。前几年我每年也去“麦加朝圣”,但一下飞机就给办事处接走了,说这个客户很重要要拜见一下,那个客户很重要要陪他们吃顿饭,忙来忙去,忙到上飞机时回家取行李,与父、母匆匆一别。妈妈盼星星、盼月亮,盼盼唠唠家常,一次又一次的落空。他们总是说你工作重要,先工作,先工作。
  由于我3日要赶回北京,随胡锦涛副主席访问伊朗,在昆明我只能呆一天。这次在昆明给妈妈说了去年11月份我随吴邦国副总理访问非洲时,吴邦国副总理在科威特与我谈了半小时话的内容。首长说了这次我随访是他亲自点的名,目的有三个:1、鼓励和肯定华为,并让随行的各部部长也正面地认识和了解华为;2、了解一下我们公司的运行与管理机制,看看对别的企业有无帮助;3、看看政府对华为开拓国际市场是否能给予一些帮助。妈妈听了十分高兴,说“政府信任就好,只要企业干得好,其他都会随时间的证实而过去的。”
  最近这两年,网上、媒体中对华为有一些内容,也是毁誉参半,妈妈是经过“文革”痛苦煎熬过的,对荣誉不感兴趣,对一些不了解我们真实情况的文章却十分忧心。我说了,我们不是上市公司,不需要公示社会,主要是对政府负责,对企业的有效运行负责。我们去年交税20亿多,2001年要交40多亿的税。各级政府对我们都信任。我们不能在媒体上去辩论,这样会引起争论,国家纸太贵,为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司,去干扰国家的宣传重点,我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解,我们也没有介绍,了解就好了。妈妈舒了一口气,理解了我的沉默。这次我终于良心发现,与母亲约好,今年春节我不工作,哪儿也不去,与几个弟妹陪她在海南过春节,好好聊一聊,痛痛快快聊一聊。以前,我节假日多为出国,因中国过节,外国这时不过节,正好多一些时间工作,这次我是彻底想明白了,要陪陪妈妈,我这一生还没有好好陪过他们。没想到终成泡影。
  8号那天,圆满结束对伊朗的访问,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里,伊朗的通信太差,真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来,在巴林转机要呆6.5小时,真是心如煎熬,又遇巴林雷雨,飞机又延误两个小时,到曼谷时又再晚了十分钟,没有及时赶上回昆明的飞机,直到深夜才赶到昆明。
  回到昆明,就知道妈妈不行了,她的头部全部给撞坏了,当时的心跳、呼吸全是靠药物和机器维持,之所以在电话上不告诉我,是怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响地安详地躺在病床上,不用操劳、烦心,好象她一生也没有这么休息过。
  我真后悔没有在伊朗给母亲一个电话。7日胡副主席接见我们8个随行的企业负责人,我汇报了二、三分钟,说到我是华为公司的时候,胡副主席伸出4个指头,说四个公司之一。我本想把这个好消息告诉妈妈,说中央首长还知道我们华为。但我没有打,因为以前不管我在国内、国外给我母亲电话时,她都唠叨:“你又出差了”,“非非你的身体还不如我好呢”,“非非你的皱纹比妈妈还多呢”,“非非你走路还不如我呢,你这么年纪轻轻就这么多病”,“非非,糖尿病参加宴会多了,坏得更快呢,你心脏又不好”。 我想伊朗条件这么差,我一打电话,妈妈又唠叨,反正过不了几天就见面了,就没有打。而这是我一生中最大的憾事。由于时差,我只能在中国时间8日上午一早打,告诉她这个喜讯,如果我真打了,拖延她一、二分钟出门,也许就躲过了这场灾难。这种悔恨的心情,真是难以形容。
  我看了妈妈最后一眼后,妈妈溘然去世。95年我父亲也是因为在昆明街头的小摊上,买了一瓶塑料包装的软饮料喝后,拉肚子,一直到全身衰竭去世。
  爸爸任摩逊,尽职尽责一生,充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭,是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。
  爸爸是穿着土改工作队的棉衣,随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年,他培养的学生不少成为党和国家的高级干部,有些还是中央院校的校级领导,而父亲还是那么位卑言微。
  爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅,爸爸的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现,也由于爸爸的执着要求,爸爸才读了书。爸爸在北京上大学期间,也是一个热血青年,参加学生运动,进行抗日演讲,反对侵华的田中奏章,还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝,爸爸差一年没有读完大学,辍学回家。时日,正值国共合作开始,全国掀起抗日高潮,父亲在同乡会的介绍下,到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂作会计员。由于战争的近逼,工厂又迁到广西融水,后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间,爸爸与几个朋友在业余时间,开了一个生活书店,卖进步书籍,又组织一个“七•七”读书会,后来这个读书会中有几十人走上了革命前线,有相当多的人解放后成为党和国家的高级干部。粉碎“四人帮”后,融水重写党史时,还把爸爸邀请过去。
  爸爸这段灰色的历史,是文革中受磨难最大的一件事情。身在国民党的兵工厂,而又积极宣传抗日,同意共产党的观点,而又非有与共产党地下组织有联系。你为什么?这就成了一部分人的疑点。在那种文革时期,如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼,爸爸受尽了百般的折磨。
  妈妈其实只有高中文化程度,她要陪伴父亲,忍受各种屈辱,成为父亲的挡风墙;又要照顾我们兄妹七人,放下粉笔就要和煤球为伍,买菜、做饭、洗衣……又要自修文化,完成自己的教学任务,她最后被评为中学的高级教师。她的学生中,不少是省、地级干部及优秀的技术专家,他们都对母亲的教学责任心印象深刻。妈妈这么低的文化水平,自学成才,个中艰辛,只有她自己知道。
  父母虽然较早参加革命,但他们的非无产阶级血统,要融入无产阶级的革命队伍,取得信任,并不是一件容易的事情。他们不可能像普通农民、工人那样政治纯洁。他们是生活在一个复杂的社会中,这个社会又是多元化组成的,不可能只有一种纯洁的物质。历次政治运动中,他们都向党交心,他们思想改造的困难程度要比别人大得多,所受的内心煎熬也非他人所能理解。他们把一生任何一个细节都写得极其详尽,希望组织审查。他们去世后,我请同学去帮助复印父母的档案,同学们看了父母向党交心的材料,都被他们的真情感动得泪流满面。终其一生,他们都是追随革命的,不一定算得上中坚分子,但无愧于党和人民。父亲终在1958年国家吸收一批高级知识分子入党时,入了党。当时向党交心,不像今天这样信息发达,那时,反对个别党员,有可能被说成反党。我们亲眼看到父母的谨小慎微、忘我地拼其全力工作,无暇顾及我们,就如我拼死工作,无暇孝敬他们一样。他们对党和国家、对事业的忠诚,已经历史可鉴。我今天要忏悔的,是我没有抽时间陪陪他们,送送他们。
  回想起来,革命的中坚份子在一个社会中是少的,他们能以革命的名义,无私无畏的工作,他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人,多增加一些审查成本是值得的。而象父、母这样追随革命,或拥护革命,或不反对革命的人是多的,他们比不革命好,社会应认同他们,给以机会。不必要求他们那么纯洁,花上这么多精力去审查他们,高标准要求他们,他们达不到也痛苦。而且要精神文明与物质文明一同来支撑,以物质文明来巩固精神文明,以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量,客观贡献是促进革命,充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后,我们对待员工,包括辞职的员工都是宽松的,我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍,只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程,而形成了我宽容的品格。
  我们与父母相处的青少年时代,印象最深的就是渡过三年自然灾害的困难时期。今天想起来还历历在目。
  我们兄妹七个,加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活,毫无其他来源。本来生活就十分困难,儿女一天天在长大,衣服一天天在变短,而且都要读书,开支很大,每个学期每人交2~3元的学费,到交费时,妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比,我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3~5元钱度饥荒,而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣,有同学看到很热的天,我穿着厚厚的外衣,说让我向妈妈要一件衬衣,我不敢,因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣,我真想哭,因为,我有了,弟妹们就会更难了。我家当时是2~3人合用一条被盖,而且破旧的被单下面铺的是稻草。文革造反派抄家时,以为一个高级知识分子、专科学校的校长家,不知有多富,结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子,就更困难了,因为那时还实行布票、棉花票管制,最少的一年,每人只发0.5米布票。没有被单,妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补,洗干净,这条被单就在重庆陪伴我渡过了五年的大学生活。这次在昆明散步时,也谈到了那时的艰难。
  59~62年,由于大跃进的失误,也由于三年的自然灾害,国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中,当时最大的困难就是饥饿,天天都是饥肠辘辘,无心读书,我高二还补考了。我在初中时人家把我作为因材施教的典型,而高中却补考。我青少年时期并无远大的理想,高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。因此,我特别能理解近几年朝鲜人民的困难,他们还有国际援助,人口又少。中国那时处在美国为首的西方国家的经济封锁与制裁中,人口又多,其困难比今天的朝鲜及非洲还大。
  后来饿得多了,方法也多了一些,上山采一些红刺果(就是我们绿化用的那种),把厥菜根磨成浆,青杠子磨成粉代食。有时妹妹采几颗蓖麻子炒一下当花生吃,一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜,以及发明了将美人蕉(一种花)的根煮熟了吃。刚开始吃美人蕉根时,怕中毒,妈妈只准每人尝一点。后来看大家没有事,胆子就大一些,每天晚上儿女围着火炉,等着母亲煮一大锅美人蕉的根或南瓜来充饥,家庭和和睦睦。那时,根本没有专用的厨房,而是卧室床前的地上,挖一个坑,作一个地炉,又做饭,又取暖,大家围在一起,吃南瓜,和和融融。
  父母的不自私,那时的处境可以明鉴。我那时14-15岁,是老大,其他一个比一个小,而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口粮食,可他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议,适当改善一下生活。而妈妈那么卑微,不仅要同别的人一样工作,而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干,消耗这么大,自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
  我高三快高考时,有时在家复习功课,实在饿得受不了了,用米糠和菜合一下,烙着吃,被爸爸碰上几次,他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有,粮食是用瓦缸装着,我也不敢去随便抓一把,否则也有一、两个弟妹活不到今天。(我的不自私也是从父母身上学到的,华为今天这么成功,与我不自私有一点关系。)后三个月,妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼,要我安心复习功课,我能考上大学,小玉米饼功劳巨大。如果不是这样,也许我也进不了华为这样的公司,社会上多了一名养猪能手,或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼,是从父母与弟妹的口中抠出来的,我无以报答他们。
  1997年我国的高等教育制度改革时,开始向学生收费,而配套的助学贷款又没跟上,华为向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。在基金叫什么名字上争论很大,甚至有员工亲自来找我,说不要叫寒门,叫优秀××,这些人不少还是博士、博士后。我认为出身贫寒并不羞耻,而思想与知识贫寒,出身高贵也不光荣。我的青少年时代就是在贫困、饥饿、父母逼着学中度过来了的。没有他们在困难中看见光明、指导,并逼迫我们努力,就不会有我的今天。
  父亲一生谨小慎微,自知地位不高,从不乱发言而埋头在学问中。因此,平安度过了57年反右、59年反右倾、64年四清。但没有小难,必有大难。文革一开始,各地都以三家村这种模式找靶子。会写文章、是党的领导干部、有一些独立的政治思想的人(指与当地的潮流不合拍),就是靶子。爸爸在早期革命队伍中就算有文化的,又有教学经验,又是领导干部……,是这种模板。文革又是从教育界首先开始的,在横扫一切牛鬼蛇神的运动中,他最早被抛出来,反动学术权威、走资派、历史有问题的人……,万劫难逃。他最早被关进牛棚(当时称关押地、富、反、坏、右、走资派……九种人的非监狱的囚室),直到粉碎“四人帮”,历时十年,短短的人生能有几个十年。这又是在他最能为人民做事的时期,你知道这对一个有志者是多么的痛苦。由于只有少数人先被抛出来,那时的末日恐惧是可以想像的。父亲是校长,父亲的同事、原来的书记黄宣乾是老革命,忍受不了而自杀了。其实他们的错误就是要把教学搞好为国家,就是今天的科教兴国。今天能把科教兴国的口号喊响,一百多年来有多少人为它殉道。
  当时,我已到外地读书,没有直接感受到家庭的遭遇,因为母亲来信绝不会描述。她只会说“要相信运动,跟党走,要划清界线,争取自己的前途……。党的政策是历史问题看现实,出身问题看本人,你不要受什么影响。”而弟妹们年纪小,在父母身边,他们直接感受了各种屈辱与打击。弟妹们经常扒在食堂外面的玻璃窗,看批斗爸爸,吓得他们浑身发抖。爸爸站在高高的台子上,头带高帽,满脸涂黑,反捆双手,还一边被人拳打脚踢,有时还被踢倒在地……。有时,几百个走资派挂着黑牌,装在卡车上游街,……。
  我当时在外地读书,对家中的情况不了解,是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到,再告诉我的。我在大串连中,收集了许多传单,寄给母亲。我记得传单上有周恩来总理的一段讲话,“干部要实事求是,不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”妈妈把周总理这一段话,藏在饭里送给爸爸,后来爸爸说,这张条子救了他的命,他才没有自杀。其实父亲为什么没有自杀,母亲后来给我们说过,他是为了我们七个孩子。他想他一死,就成了自绝于人民,孩子们背上这个政治包袱,一辈子如何生存,那时的血统论,株连儿女的严酷环境下,他忍受百般折磨,也不会自杀的。
  1967年重庆武斗激烈时,我扒火车回家。因为没有票,还在火车上挨过上海造反队的打,我说我补票,也不行,硬把我推下火车。也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车,而在前一站青太坡下车,步行十几里回去,半夜回到家,父、母见我回来了,来不及心疼,让我明早一早就走,怕人知道,受牵连,影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧反毛皮鞋给我,第二天一早我就走了,又回到枪林弹雨的重庆。父母总以为枪林弹雨,没有政治影响可怕。临走,父亲说了几句话:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托,我在重庆枪林弹雨的环境下,将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了二遍,学习了许多逻辑、哲学……。还自学了三门外语,当时已到可以阅读大学课本的程度,终因我不是语言天才,加之在军队服务时用不上,20多年荒废,完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋,今天是十分后悔的。我那时是一个学生,是自由人,不用泥里水里跑,而爸爸那时是被押着做苦工,泥里、水里、冰冷、潮湿、……,他才真正需要。我那时只理解父母的温暖,没有理解他们的需要,也太自私了。
  “文革”中,我家的经济状况,陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派,下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且,各级造反派层层加码,真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作,介绍弟妹们在河里挖砂子,修铁路抬土方……,弟妹们在我结婚时,大家集在一起,送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂,修铁路时在土方塌方中被掩埋……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受,心痛比身痛要严重得多。由于父亲受审查的背景影响,弟妹们一次又一次的入学录取被否定,这个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外,其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完,他们后来适应人生的技能,都是自学来的。从现在的回顾来看,物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。
  母亲那时有严重的肺结核病,经济如此之困难,营养条件又差,还要承担沉重的政治压力,往牛棚送饭,抄检查……,还帮助父亲把检查刻腊板,多印几份,早一些解决问题。那时,社会上的油印机是为造反派服务的,不可能借用。母亲就用一块竹片削好,在腊纸上刮,印出检查。……。母亲由于得不到很好的治疗,几乎耳聋。
  我那时在外地院校受影响较小,文革后期毕业分配时,整个中国已经上千万干部被打倒,我就显得不孤立了。父亲没有作结论,因此,也不能作为分配的依据。后来我入伍参军,也是如此理由,让我过了关,所以我比弟妹们多了一种幸运。不过因为父亲的问题,我一直没有能通过入党申请,直到粉碎四人帮以后。
  “文革”对国家是一场灾难,但对我们是一次人生的洗礼,使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动,但我始终不是红卫兵,这也是一件奇观。因为父亲受审的影响,哪一派也不批准我参加红卫兵。自己又不愿做司令,拉三、五个被社会抛弃的人,组一个战斗队,做一个袖章戴戴。那时戴上这种袖章是一种政治地位的象征。也羡慕家庭清白的同学。因此,只能跟在这些组织的外围,瞎跑跑。
  1976年10月,中央一举粉碎了“四人帮”,使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。文革中,无论我如何努力,一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中,战士们立三等功、二等功、集体二等功,几乎每年都大批涌出,而唯我这个领导者,从未受过嘉奖。我也从未有心中的不平,我已习惯了我们不应得奖的平静生活,这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后,生活翻了个儿,因为我两次填补过国家空白,又有技术发明创造,合乎那时的时代需要,突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来,我这人也热不起来,许多奖品都是别人去代领回来的,我又分给了大家。
  1978年3月我出席了全国科学大会,6000人的代表中,仅有150多人在35岁以下,我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下,部队未等我父亲平反,就直接去为查清我父亲的历史进行外调,否定了一些不实之词,并把他们的调查结论,也寄给我父亲所在的地方组织。我终于加入了中国共产党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片,做了一个大大的镜框,挂在墙上,全家都引以为自豪。
  我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴,党组织需要尽快恢复一些重点中学,提高高考的升学率,让他去做校长。文革前他是一个专科学校的校长。他不计较升降,不计较得失,只认为有了一种工作机会,全身心的就投进去了,很快就把教学质量抓起来了,升学率达到了90%多,成为远近闻名的学校。他直到84年75岁才退休。他说,他总算赶上了一个尾巴,干了一点事。他希望我们珍惜时光,好好干。至此,我们就各忙各的,互相关心不了了。我也亲历亲见过,四川省委老领导杨超同志文革中二次复出,他的小孩一直与我们是朋友。文革初期他父亲被关进监狱中,当时听他女儿说过几天组织要去监狱与他父亲谈话,让他重新出来任四川省委书记。他一出来都毫无怨言就投入了工作。我为老一辈的政治品行自豪,他们从牛棚中放出来,一恢复组织生活,都拼命地工作。他们不以物喜,不以己悲,不计荣辱,爱国爱党,忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折,但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。
  我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月,有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话,说未来十几年来是一个难得的和平时期,我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年青,缺少政治头脑,并不明白其含意。过了二、三年大裁军,我们整个兵种全部裁掉,我才理解了什么叫预见性的领导。1982年,在党的“十二大”期间,我们基建工程兵小组与铁道兵小组的中心话题就是裁军,因为一开完“十二大”,我们就要整建制的离开军队,实在是有些恋恋难舍,毕竟我们习惯了十几、廿年的军队生活。当时,父、母也不太理解党的开放改革,也认为离开军队太可惜。
  转入地方后,不适应商品经济,也无驾驭它的能力,一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗,被人骗过。后来也是无处可以就业,才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方的小房里,在阳台上做饭。他们处处为我担心,生活也十分节省,攒一些钱说是为了将来救我。(听妹妹说,母亲去世前二月,还与妹妹说,她存有几万元,以后留着救哥哥,他总不会永远都好。母亲在被车撞时,她身上只装了几十元钱,又未装任何证件,是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时,妹妹、妹夫发现她未回来,四处寻找,才知道遇车祸。可怜天下父母心,一个母亲的心多纯。)当时在广东卖鱼、虾,一死就十分便宜,父、母他们专门买死鱼、死虾吃,说这比内地还新鲜呢!晚上出去买菜与西瓜,因为卖不掉的菜,便宜一些。我也无暇顾及他们的生活,以致母亲糖尿病严重我还不知道,是邻居告诉我的。华为有了规模发展后,管理转换的压力十分巨大,我不仅照顾不了父母,而且连自己也照顾不了,我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲,华为的成功,使我失去了孝敬父、母的机会与责任,也消蚀了自己的健康。
  我总认为母亲身体很好,还有时间。我身体不好,以及知识结构、智力跟不上时代,也将逐步退出历史舞台,总会有时间陪陪她的。没想到飞来横祸。回顾我自己已走过的历史,扪心自问,我一生无愧于祖国、无愧于人民,无愧于事业与员工,无愧于朋友,唯一有愧的是对不起父、母,没条件时没有照顾他们,有条件时也没有照顾他们。我知道我的情况比绝大多数人要好,为了忘却纪念,也一吐为快。

  爸爸、妈妈,千声万声呼唤您们,千声万声唤不回。

  逝者已经逝去,活着的还要前行。
  ——2001年2月8日于深圳


为什么我的眼里常含泪水?因为这土地需要我来灌水……

留级版主

首席减压官

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发表于 2013-12-5 02:05:47 |显示全部楼层
致新员工书

  您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上,度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。
  华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命,它需要所有的员工必需坚持合作,走集体奋斗的道路。没有这一种平台,你的聪明才智是很难发挥,并有所成就的。因此,没有责任心,不善于合作,不能集体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴,还不如试用期中,重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇,因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。对新来员工,因为没有记录,晋升较慢,为此十分歉意。如果您是一个开放系统,善于吸取别人的经验,善于与人合作,借助别人提供的基础,可能进步就会很快。如果封闭自己,怕工分不好算,就需要较长时间,也许到那时,你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础,它充分的检验了您的不足,只有暴露出来,您才会有进步。实践再实践,尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结,才会有飞跃的提高。有一句名言,没有记录的公司,迟早要跨掉的,多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途,个人也不是如此吗?
  实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。
  公司要求每一个员工,要热爱自己的祖国,热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望,才可有进行艰苦的搏击,而无怨言。我们总有一天,会在世界通信的舞台上,占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度,只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己,宽于待人。坚持真理,善于利用批评和自我批评的方法,提高自己,帮助别人。
  您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您努力,您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白颠倒,差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开,我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力,连续工龄没有了,与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信,您会加步赶上,但时间对任何人都是一样长的。
  希望丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇,只有把精力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做,就意味着什么都不精通,任何一件事对您都是做初工。努力钻进去,兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤,行成于思,有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。
  公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制,它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门,组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则,防止在一长制中的片面性,在重大问题上,发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展,权威作用也会进一步加强,这种大民主、大集中的管理,还需长期探索,希望您成为其中一员。
  公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则,每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作,积累您的记录。要尊重您的现行领导,尽管您也有能力,甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议,您是一个有文化者,草率的提议,对您是不负责任,也浪费了别人的时间。特别是新来,不要下车依始,哇啦哇啦。要深入地分析,找出一个环节的问题,找到解决的办法,踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。
  在公司的进步主要取决您的工作成绩,一个高科技产业,没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲,但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动,绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人,受人尊重的人,望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务,但具体来讲,下一道工序就是用户,就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。
  要关心时事,关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡,指点江山。公司不支持您,也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前,要承认只有共产党才能领导中国,否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会,没有稳定,没有强有力的领导,陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点,通过整党和教育来解决。我们可以帮助它,但必须是善意。
  公司在飞速的发展,迫切地需要干部,希望您加速磨炼,与我们一起去担起明天的太阳。

为什么我的眼里常含泪水?因为这土地需要我来灌水……

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发表于 2013-12-10 22:39:09 |显示全部楼层
赴俄参展杂记

  汽车沿着莫斯科河飞奔,穿过了一片又一片美丽的城中森林,跃上了列宁山,掠过了莫斯科大学,少年时代神往的圣地,实实在在地展现在眼前。我的青、少年时代是生长在中苏友谊的蜜月时代,当时全中国都在宣传苏联的今天就是我们的明天。电影、文学作品都是对前苏联建设的描写,受到了太多的苏联文化的熏陶。保尔?柯察金、冬妮亚、丽达、卓雅与舒拉、古丽雅,一直在引导着我的成长。去年我还专门去购买了“教育诗”的录影带来观看,马卡连柯一代一代的奋斗,使俄罗斯人民有很好的文化素质与教养。怀抱着《钢铁是怎样炼成的》,我走完了充满梦想的青年时代。俄罗斯是一个伟大的国家,伟大的民族,在宇航、尖端科学、文学艺术、基础资源、能源、森林都是世界第一,目前在消费品上是比较困难,但一定会很快发展起来的。十年以后的俄罗斯,发展不可想象。
  一入俄国门,才知道卢布的贬值,花了二万卢布租了二辆手推车,将行李推到大门口。出租车进城一般约40~50万卢布。在7、8年前还是0.8卢布换1美元,现在是5000卢布换一美元。经济转轨给人民带来的困难,真是难以想象。使馆来车接我们,虞处长在车上给我们介绍,俄罗斯人民在这么高的通货膨胀的痛苦中,给了政府很好的理解与支持,仍然彬彬有礼,秩序井然。许多科学家、艺术家、许多高级的知识分子,都一下子变成了穷人。但是他们仍然很乐观。如果我国因为改革失败,我们能否对自己的政府充分的理解,给他们一个纠错的时间。谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容,才会使我们的政策越来越合理。
  莫斯科是一座美丽的城市。我们参观了浮首山胜利广场的二战纪念馆,象利剑一样指向蓝天,象征着前苏联人民奋勇抵抗法西斯侵略的坚强意志和坚韧不拔的民族魄力纪念塔。高塔全部是用铜铸造的,从上到下,都刻满了反法西斯侵略可歌可泣的事迹的浮雕,真是旷世杰作。纪念馆中的全景画,一幅幅都表述了二战经历的重大战役、纪念为保卫国家而牺牲的3700万公民。单这些艺术品,就反映了俄罗斯文化的伟大,二战的胜利更证明了这种伟大。去年江泽民总书记还来这儿参加反法西斯纪念大会,观看了阅兵式。中国人民也经历了8年的艰苦抗战,牺牲了这么多的同胞,决不允许再重演这种战争。当前世界的主流是和平与发展,政治力量正在趋向多极化,在相互制约的情况,战争将越难以发动。我们也理解了穷国无外交的深刻内涵。只有加紧把我国建设好,才能对世界作出较大的贡献。那个时候美国就不会再天天喊制裁,今天制裁这个,明天制裁那个,仗着它国力雄厚。我们要真正爱国,就要按邓小平的三个有利于的道理尽快发展经济,建设国家,不要僵化地使用一些形式来自己约束自己,不要公式化地对待生产关系与生产力。访俄期间,正好叶利钦总统访华,对中国的经济建设给予了很高的评价,江总书记与叶利钦总统,确立了中俄之间的面向二十一世纪的战略伙伴关系。并在上海与俄、哈、吉、叶确定了边界,五国一起签订了军事信任协议。这对中国实现十五年发展纲要有十分重大的影响。我们可以集中有限的资金用于建设而不是军事,双方相互开放的市场可以互补经济增长。我国的外交路线,在小平同志“不要管别人的事,把自己建设好”的方针指引下,十年来大见成效。尽管美国天天在喊中国威胁论,没有人相信它,周边邻国都信任中国的和平共处五项原则。我们赢得了执行十五年纲要难得的和平环境。国内又政治稳定,经济开始有序,本世纪末的最后几年,是近百年来最好的发展时期。我们一定要珍惜这个难得的机会,在下世纪初,确立华为的国际地位。我们在俄期间,俄罗斯人民对中俄的战略伙伴关系也评价十分高。塔斯社两次大型报道我司展览,给予了很高的评价。我想应该不是因为我们技术产品十分好,好到俄国政府这么重视我们,而是沾了江总书记与叶利钦总统的光,沾了中俄相互希望改善关系的光。
  我们这次来莫斯科是参加第八届莫斯科国际通讯展的。30多个国家600多参展商组成的庞大阵容,都是看中了俄罗斯潜在的巨大的市场。华为参加这种国际角逐,除去年日内瓦小规模的一次外,这么大规模参加国际展,还是第一次,各种资料准备了数万份。我们参展的背景是中国的小商贩在俄罗斯搞得乌烟瘴气,大量销售伪劣产品,坑害老实的俄罗斯人,以至好一些的商店,为标榜自己商誉,到处贴着“本店没有中国货”的告示。加之我们又有语言障碍。本来英文好的不多,英文好又技术好的更不多,俄方也是英文好的不多,形成沟通障碍。展览前真是心怀忐忑。许多友好人士都说在俄参展不易成功,俄罗斯人比较自大,又有不好的中国伪劣商品潮的背景。参展小组到达后,立即投入了紧张的准备工作,在人生地不熟的地方,第一次这么大规模的展览,什么都得靠美元去解决,真是难为了他们。
  在工作小组紧张忙碌的备展期间,我们抽空访问了保加利亚、罗马利亚、阿塞拜疆等几个国家。如果说俄罗斯是森林之国的话,保加利亚首都索菲亚就可以说是花园之城。阿塞拜疆是前苏联的石油基地,首都巴库是十分有名的。连续开采了近百年,二战中,苏联坦克、飞机,所用石油70%是巴库供给了的。经历了这么多时间的奉献,巴库是处在衰退期。又由于前苏联解体,变得十分困难。特别是大中型企业。困难超过了我们的想象。由于同团有中国石油勘察院的专家参加,阿国十分热情邀请我们参观了海上油田。我国的石油技术当年主要从前苏联、罗马亚尼学习的。在80年代,我国才飞跃发展,在现代科学技术的手段方面已超过了他们,中方提出了利用中国的技术,使废油田新生,投资少,又能使老油田焕发青春。我们乘坐米8直升飞机前往海上平台。我是第一次乘直升飞机,机长又好客,让我坐到驾驶舱里,与他们一同飞。前苏联飞机非常多,全是自己制造的。我从北京到莫斯科,搭乘的也是苏联伊尔86,飞机显得十分陈旧,与我国民航条件无法相比。但我国是用钱买来的现代化,泱泱十二亿人口的大国,没有自己真正的飞机、真正的汽车,好在中国轮船的发展不错。但俄罗斯人在这样的条件下,服务仍然是比较好的,在驾驶、着陆等都处在高水平。俄罗斯遍地是汽车,没有自行车,他们家家都拥有汽车,国产的,质量并不高。我国人民的生活水平并不高,而我们街上跑的都是高级轿车,怎么为人民服务。到了海上油田,才知道前苏联是什么样的钢铁大国。黑海中心,到处都是钢铁的采油平台,储油、油气分离的加工。由于当年没有打斜井、水平井的技术,许多分布的采油孔都分别相距有一、二公里,使用油轮连接还不如修条路把它们连起来。因此,海上使用钢管把桩打到海底,上面用钢梁焊起来,再铺上水泥、沥青形成路,上面跑汽车,运货运人。连接这些平台的海上钢路有460 公里长。我们的飞机就降落在一个在海上架起来的生活区,作业工人在这里生活、休息、住宿。我才真正理解了什么叫钢铁大国。庆幸中国石油开采技术的进步,否则我们到哪儿去找这么多钢铁。
  我国经济与俄经济有较大的互补性,我们结成跨世纪的战略伙伴,中国的轻工业品及民用工业品有了广大的市场,以此,我们可以引入俄的重工业产品。我们也可以在俄租凭土地、养牛、养鸡、种植蔬菜……,改善俄的供应,赚取我们需要的钢材、水泥、化肥……。一切诚实的中国人都会大有作为,奸商就不要去了,败坏我们民族的形象。华为将在俄开展经济合作、共同研制与生产电子信息类产品。我们可以认真吸收其尖端科学、军事科学的成就,用于民用,迅速提高自己的水平。也把我们达到世界先进水平的08机,打入俄罗斯市场,争夺世界上这个大国大网,一逞英豪。东欧及俄罗斯,还在进行经济改革,经济已经开始复苏。我们要从积极的方面去观察,不要老用消极的观点去看待东欧的事变。
  在访问完保加利亚、罗马尼亚后,在临展前一天,我们回到莫斯科。展台已经架起来,各项工作已经铺开,展会悬挂的各国国旗已经挂起来了,五星红旗迎风飘扬,5000套资料已整理堆放整齐,各种礼品已经分类放好。万事齐备,只欠开幕。开幕后会有多少人光顾华为的展会呢?会不会不吸引人,有人仍然瞧不起中国呢?我们聘请的俄水上芭蕾演员作展览接待人员、留俄的中国学生作翻译,他们都在热练、彩排。十分认真的演练接待参观者的模拟训练和语言沟通。还不知明天会不会有人来,中国商品是不是还让人瞧不起。
  展会开始前,我们和使馆邀请过俄科技委通信局、邮电部官员,他们都打趣说:中国有什么高科技?由于使馆的出面,使他们仍然礼貌地到访。看后十分震惊,中国的通信技术怎么会这么先进,没有西方的帮助,怎么会达到这么高的水平。
  俄总统办公室信息处的专家们,不声不响的悄悄参观了半个多小时,发觉中国不象他们想象的那么落后,才亮出名片,要求见见我。在我陪同他们继续参观的半个多小时中,他们频频表示对中国达到的水平的赞赏。对08机的交换速率、对一个平台完成这么多功能、图像、数据、分组交换、话音都在同一平台内,表示了赞赏。意犹未尽,他们还要看许多公司,刚走出十几步,我方接待人忘记说了功耗,追上去补充说:“我司标准万门机功耗仅60安培,比国外同类机型300A低五倍”。他们十分恢谐地说:“您们的机器比西方好五倍,我们非常欢迎。”
  紧接俄邮电部正、副部长下午也到访,也给予了高度评价。为了让俄记者照好像,我们握手时间达1分钟。他不断说要扩大中、俄之间的合作,嘱咐我们要通过展览会找到俄罗斯的合作伙伴。在后来的三个月中,我们又先后派出三个小组去过俄罗斯,俄邮电部对我司印象转好,俄邮电部部长工作会议相当于我国的局长座谈会,专门邀请我们参加,同时被邀请的只有芬兰、法国。从中国商品的低形象,走到这一步,说明我们已改变了他们的印象,为明年五月在莫斯科的第九次国际通信展览会打下了良好的基础。我们计划用三年时间打入俄罗斯市场的目的有希望能够达到的。我们还在持续不断的努力,俄罗斯是一个大国,接受一种产品也是不容易的。随着我们已打进香港电信网,随着我们在罗马尼亚、立陶宛、爱沙尼亚、拉脱维亚开局的成功,也会促进我们进入英国电信网、俄罗斯电信网。公司在海外面对的是发达国家的著名公司,一时难以取得较大的成效,投标中也会有许多失败,但是在搏标过程中锻炼了我们,提高了产品的技术水平,更好的服务于国内用户。
  展会的后几天,包括一些世界著名公司,如AT&T都来索要资料,我们友好的奉送。俄许多工厂也提出合作的愿望,渐渐的转入高潮。我国驻俄罗斯李大使、格鲁吉亚李大使派来罗秘书参观展览,这次出行阿塞拜疆、保加利亚、罗马尼亚、俄罗斯,使馆官员给了很大的帮助。阿塞拜疆的雷大使、保加利亚的乔秘书、罗马尼亚的邓秘书,特别是俄使馆科技处、教育处、……,给予了极大的帮助。十五的月亮还没有升起,但前面的一半是他们的。俄罗斯及国内驻莫斯科的许多新闻单位也来参观采访,莫斯科广播电台还播放了我的讲话。塔斯社及多家俄罗斯报刊给以报道。《人民日报》、《光明日报》、《人民邮电报》、《深圳商报》、《特区报》……都转发了图片新闻。我们想轰动一下市场,结果轰得太大了,中俄关系的需要超过了市场的需要。我们为自己的祖国骄傲。
  我们在乌克兰饭店举行了盛大的庆祝酒会,有100多名贵宾光临了酒会。俄邮电部长派来了代表,使馆张参赞讲了话,充分地肯定了华为这次参展的成功,并为国争了光。俄方的代表也发言,也充分肯定了展览的意义,气氛十分融洽。来出席酒会的还有格鲁吉亚邮电部长、南斯拉夫的邮电专家。一些俄罗斯专家唱起了歌,大家和声,歌声洋溢在莫斯科河畔。
  展会一闭幕,我就急急赶回祖国,没有参加我们员工的渡假活动。俄罗斯的美丽风光,我一定还要来看个够。中俄关系的改善,美国就会感到,没有他,地球照样转。中国一定会富强起来的,不是美国遏制就遏制得了的。每一个国家、每一个民族都有他的优势,我们只要正确看待,向他们学习,自己的民族就一定会富强起来。俄罗斯也有许多不好的地方,就象我国的伪劣商品、不法商人不代表中国一样,他们也不代表俄国。不要专去看人家的弱点,这是一个民族的悲剧。
(1996.8.28)
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发表于 2014-1-1 18:41:23 |显示全部楼层
【不知谁按:  2013年已尘封作古,2014年新年伊始。全球第一大设备供应商、中国最大民营企业华为掌舵者任正非,近日在内部年度干部工作会议中,部署了华为下一步工作的打法和战术。
  2014年的华为将在大数据、互联网、公司价值观建设、公司机动的战略战术方面继续发力。被视为标杆的华为,下一步要这么干。此文中的精髓,值得所有企业学习。】

  古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?

  一、大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

  宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自 豪。

  华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是 一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是 宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累 起来的成功,若果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式 追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。

  1、聚焦。我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。

  我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。

  大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。当 然 我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景,提高合同准确性,降 低损耗,这也是贡献,为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。

  网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

  2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。

  我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰 难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造价值来考核评价。

  超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……,相信最终也会打进莫斯科大环……。

  3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。

  满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

  我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术 延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德国、日本消 费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。

  这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》; 中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评,总会有部门会把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。

  二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

  我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据, 与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不 都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略,因此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。

  1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

  我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

  2、我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。

  我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢?

  3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。

  内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。

  公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。

  要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他 什么,写得出成绩的是将军,写不出成绩的可能是未来的统帅,统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。

  三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。

  数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。

  公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础,再用五至十年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。

  郭平说:我们的增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是 价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。

  华为的管理进步,正如郭平说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。

  这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰, 以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”,我认为一定要找到并授予他们光荣,而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

  我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。

  不单单是技术、市场上……要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。

  各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战 组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

  2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略, 在别人削减投资的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。

  从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美南之南,从玻利维亚高原到死海的谷地,从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……,离开家乡,远离亲人,为了让网络覆盖全球,数万中、外员工,奋斗在世界的每一个角落,只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩负着为近三十亿人的通信服务,责任激励着我们,鼓舞着我们。

  我们的道路多么宽广,我们的前程无比辉煌,我们献身这壮丽的事业,无比幸福,无比荣光。

  (选自二零一三年十二月三十日任正非在公司2013年度干部工作会议的讲话)

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发表于 2014-5-23 16:00:48 |显示全部楼层
我们会怎么失败,华为会怎么垮掉?

历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功,钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功,但在数字转型的时候保守了,让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了,但后来,美国又从IT领域重新打回CT领域,今天甚至可能颠覆CT领域。

MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人,模拟时代太成功了,就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了,却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败?他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的,这里指的话音时代,他们没有想到大数据时代,当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了,压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢?

我们怎么能对应这个时代?我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候,大数据的思维描述刚发育,管道有多粗,流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求,因为无线在离客户最近的地方,比较贴近人的基本需求。

现在成功的过程中,哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案,可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么,什么带宽是大量最终客户的基本需求,我真的不知道,如果你们技术假设思想错误了,我们发出去几十万个基站了,我们升不了级了,怎么办?这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了,只要我们率先比别人知道了,早一点知道我们错在哪,就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖,也许有道理。

我们在追赶的时候是容易的,但在领队的时候不容易,因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候,因为我们没有足够的投入,所以没有机会,第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了,翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了,我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀?要我担负华为垮了的责任,我觉得压力很大呀,这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道,所以很害怕,才很抑郁。

现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了,下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么?技术路线是什么?我们假设这个世界是什么?我们假设对了,我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了,那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。

思科在全世界IP是独树一帜的,多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗?所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退,也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么,预见客户的需求都是鱼翅燕窝,如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌,但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢?怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少呢?这一点我也不清楚,就多听听专家们的意见。

把握客户的真正需求,坚持主航道的针尖战略

我们的客户应该是最终客户,而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求,创造需求。不管企业、个人市场……,真实需求就是你的希望。

未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络,一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求,网络只是一个承载工具,端到端连起来,老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛,但蒸汽机不是基本需求,只是代表水的动力发生转变,因此它只是一个工具。 网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。

将来像太平洋这么粗的数据流量,核心交换以什么方式?谁占据了制高点?但不要以为核心层是制高点,所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用,在日本建立一个终端工艺研究所,把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了,日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力,应用软件让想象丰富的中国人来开发,正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来,世界不就是你的了吗。

现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略,我认为他说出了真理。我们收窄战略面,在针尖领域,踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。

ICT融合是否真正的合乎未来我不知道,但有两个问题可以假设:干线传输一定是以CT形式,一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像,我认为这样做肯定不行,交易数据的传输不能出现差错,否则你的钱就到我的口袋,但是图像的传输是允许有误码的,掉了几十帧,图像就瞬间模糊一下,人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求,非基本需求不需要这么严格,但基本需求不能有错误。所以我才讲,汽车必须是汽车,首先做出来要是汽车;豆腐一定是豆腐。

我说ICT融合是公司的命题,但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻,是欧洲标准,美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻,从外往内攻,都是正确的,我们必须内也要攻,外也要攻,一定要做到在某个界面上有融合的方式。

走向世界走向开放,一杯咖啡吸收宇宙的力量

我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的,但在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说,无线数学科学家要扩充到140人,现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养,包括引入准博士,在中国也要这样做。

一杯咖啡吸收宇宙能量, 你们这些fellow 的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去?你们和大师喝咖啡,现在为什么不能也和“种子”喝咖啡?喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了,不来华为,他总为人类服务的吧?把能量输入到“种子”阶段,这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样,一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友,一个人几百个的粉丝,一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己,因为我们真的想不清楚未来是什么。

华为公司的圈子还太小,你们这些fellow都不出去喝咖啡,只守在土围子里面,守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了,在上研所这个堡垒里面怎么去航海?去开放?航海的时候怎么打卡?发现新大陆怎么打卡?沉到海底怎么打卡?从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船,那些沉到海底的人怎么打卡?所以,我们的管理要开放模式。

美国人监控我,我说我是一个思想领袖,不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人,怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了,高端技术诀窍你可以不开放,低端产品可以先在内部全开放,然后开源,再然后…...

资本主义就是因为开放走向成功,中国以前闭关自守没有成功,所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起,说中国会强大。错了!中国关门的时间已经很长了,从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家,所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后,但美国是火山喷发式的创新,一会儿冒出一个Apple,一会儿冒出Facebook来,只要美国持续开放,谁能阻挡美国前进的步伐?

我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家,只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战,思想错了,方向错了,越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家,不光是技术专家,要产生思想家,构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路,就是无名英雄,为什么起了一条路叫隆平路,就是说不要在乎你的学历,不要有自卑感,人人都能作出贡献。所以,我希望你们上研所也能出现一批思想家,我们已经有些将军了,下面要成为思想家的时间更漫长,已经等不了这么多时间,三五年内一定要决策战略是什么。

我们的创新应该是有边界的,不是无边界的

我们应该演变,即便有了长远的战略思想,也是在今天的思想上逐步演变,逐步改进。不要妄谈颠覆性,认为革命一定会被接受,不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的,个人电脑就是苹果发明的,图形界面也是苹果发明,后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话,这个加个通讯不就更厉害了吗?果然加了通讯,第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破,并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆,人类需要的不是颠覆,人类需要的是技术高质量的继承与发展。

我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上,或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的,不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了,电子显微镜是贝尔实验室发明的,但它的本职是做通讯的,它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来,就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。

现在我们说做产品的创新不能无边界,2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想,不是人类梦想。所以创新应该是有边界的,不是无边界的。

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屌丝?

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发表于 2014-5-23 21:59:50 |显示全部楼层
本帖最后由 崔程明 于 2014-5-23 22:01 编辑

受益良多,很值得思索与学习。

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发表于 2014-8-28 22:39:11 |显示全部楼层

我们向美国人民学习什么

  97年岁末,在西方圣诞节前一周,匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假,我们却要在这么短的时间,横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们,给予了我们热情真诚的接待,着重介绍了他们的管理,我们得到了许多收获。

一、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制
  我很多次去过美国,美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新,一代一代人的熏陶、传递,一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化,构成了美国的创新文化。
  越来越多的科技英雄的涌现与消亡,都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60%的电子市场,我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄,给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测,快速的演变,使一批一批的大企业陷入困境,以至消亡;一批一批的小企业,成长为撑天大树,大树又遭雷劈。不断的生,不断的亡,这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业,后退就是死亡,被逼上了不归路,创业者及继承者都在消蚀健康,为企业生存与发展而顽强奋斗。
  纵观美国信息产业的兴亡史,令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行,谁是英雄?巨大的信息潮,潮起潮落,随着网络技术与处理技术的进步,新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄,任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们,学习他们,批判地继承他们。
  IBM是昔日信息世界的巨无霸,却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存,以至92年差点解体。为了解除困境,励精图志,IBM重新走上改革之路,同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司,从年销售35亿美元,已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司,几经风雨飘摇,我们还能否吃到下世纪的苹果?……。再这么发展下去,发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下,风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云,企业不论谁死谁亡,都是在美国的土地上,资产与人才仍然在美国,破产只是拴住了法人,员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量,永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变,必须规模化,才能缩短新产品的投入时间,而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说,都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗,并逐步转换成实力,那么美国的市场占有率就将从60%提升到70%、80%……。它占得越多,你就越没有希望。
  推动技术进步的市场需求已经启动,世界近廿年来,人民生活有了较大的改善,人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受,从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业,以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑,互相促进了发展。
  例如:中国的农民主要是缺少教育,文化低,不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络,使他们得到各种培训与商业交流(例如:养牛、种地,假设有数十万种……)使九亿农民的素质提高,劳动力获得解放。一是种好现在的地,并进行产品的深度加工,大幅度地提高农产品的附加价值;二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山,绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量,人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内,仍然比较便宜,中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高,中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向富强的必然之路,只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质",中国才会有希望。
  中国自己有庞大的市场需求,中国历史上也有冒险家,党的十五大的开放政策比较好,中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿,联想、北大方正、……,不是已经启动了吗?我们并不孤单。

二、优良的企业管理
  IBM的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……,从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
  圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
  IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰,他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革,在92年开始大裁员,从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态,造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势。又以年度作计划,反映速度不快。管理的混乱,几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是我们访美的目的。
  93年初,当郭士纳(Lou Gerstner)以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时,提出了四项主张:1、保持技术领先;2、以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案;3、强化服务、追求客户满意度;4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
  第4条,是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势,规模优势的基础是管理。
  历时5年IBM裁减了15万职工(其中因裁员方法的不当,也裁走了不少优秀的人才)。销售额增长了100亿,达750亿美元,股票市值增长了4倍。
  听了一天的管理介绍,我们对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
  在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨,这100多页简报激起新的改革火花。

三、机会是企业扩张的动力
  IBM明确技术领先战略,贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此,没有一个公司提出跟在别人后面,模仿的战略是不会长久的。
  我们有幸参观了贝尔实验室,中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐,曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。
  我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手(指部分产品领域)。今天有机会亲自访问,十分高兴。
  我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时,又恰好看了巴丁原来工作过的房间,我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会,并说巴丁不仅是贝尔实验室的,也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管,开创了人类的电子新纪元,促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过,他们的科学家十分高兴,送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我,他说他也送了一个给江主席。
  贝尔实验室对人类有着伟大贡献,这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T,由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润,支持其每年达20~30亿美元的研究经费。因此,他们出了非常多的发明,促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利,现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯,科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。
  我们参观了他们97年的重大突破波分复用,和以波分复用为基础的光路由器,现在可实现几十段波长复用,以后还更多。光交换不是基于空分交换,而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器,具有几十万门的交换能力,这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说,以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机,我就去失业保障局了。
  在贝尔实验室,我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告,我们主要与之讨论预测问题,华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重,理不顺,理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。
  "电话作为一种通信工具,有许多缺陷,对此应加认真考虑。这种设备没有价值。"
  ── 西欧联盟                        1876年
  "我认为世界市场上有可能售出五台计算机。"
  ── 托马斯?沃特森                IBM主席                1943年
  "未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。"
  ── 大众机械杂志                1949年
  "无论对谁来说,640K内存都足够了。"
  ──  比尔?盖茨                1981年
  玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测,例如,到2010年,0.07微米芯片会实用化,达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。
  2000年后光纤单芯容量达120G,波分复用系统开始实用。
  2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。
  当然也许后人也会将此预测纳入笑料。
  贝尔实验室亚洲人占11%,其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。
  我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
  IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右,以此创造机会。我国在这方面比较落后,对机会的认识往往在机会已经出现以后,作出了正确判断,抓住机会,形成了成功,华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造出机会,引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币,并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究,由于不懂,也造成了内部的混乱,因此,这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变,是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功不为人们理解,除内心痛苦之外,还有可能在大裁员时,把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样,使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
  在科学的入口处,真正是地狱的入口处,进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解,甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样,死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。
  寻找机会,抓住机会,是后进者的名言。创造机会,引导消费,是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里?我在美国与一些资深人士交流,他们有的说计算机网络的进步会取代通信,成为全球最大的网络。通信专家说,通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络,合二为一。我认为二者都有道理,在下世纪初,也许在2005年,真正会产生一次网络革命,这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异,使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输,与先进的交换与处理技术,使通信费用数十倍的降低,网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步,为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换,使光交换获得成功,现在实验室的单芯可传送2000G,将来会变成现实,那时候, 通信费用会呈数百倍的降低,那么用户的迅猛增长,业务的增长迅猛,难以预计。例如,中国出现六亿门大网时,会是一种什么局面,你想象过吗?  抓住机会与创造机会是二种不同的价值观,它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望,希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此,人类永远充满了希望,再过5000年还会有发明创造,对于有志者来说,永远都有机会。任何时间晚了的悲叹,都是无为者的自我解嘲。

四、忘我献身精神不仅仅是我们才有
  我说过贝尔实验室的科学家,他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片,陈述他们象科学疯子一样,到处"胡说八道",忙忙碌碌,走到哪儿就画到哪儿,并不考虑衬衣上不能写公式,不能作实验记录。
  美国由于私人风险投资基金的推动,使得一批一批的志士,如痴如狂地去追求成功,那种奋斗不止的精神,并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平,他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲,美国也有焦裕禄、孔繁森。
  多年来我接触相当多的美国科技人员,由于一种机制的推动,非常多的人都十分敬业,苦苦的追求着成功,这是一种普遍的现象,而非个例。比尔盖茨初期没有电视机,而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他,有些人不理解,因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的,理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年,研究分层注水、压裂,使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗?
  拼命奋斗是美国科技界普遍的现象,特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步,管理进步,服务网络的优良服务,而取得的。这种例子是很多的。
  例如:自负甚高的IBM的高手,都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们,这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时,有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题,任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升,但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。
  经过多年不断地伤人感情,人们已开始接受他的时候,他生病了,已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上,仍不断地批评工作,说IBM发明了工作站,让别人去创造了这个工业,自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。
  他的上司屈勒到医院去看伯特伦,看到伯特伦用人工器官呼吸,可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是,伯特伦临死也不忘IBM的改革,这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者,最野的野雁。
  再例:伯兰是IBM企业联盟构想的提出者,后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件,而是先派一批程序员去与客户沟通,了解客户的需求,按客户的要求在30~90天内作一些客户需要的软件,这给客户留下很深的印象,客户在买机器时,一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助,客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟,而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样,但由于IBM的组织庞大,经理十分多,推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就,最好全面改革。
  随后他病倒了。50岁,脑袋长了一个脑癌。医生开刀后,发现已扩散。他躺在病床上,在病房装了一台终端,每天花好几个小时追踪他的计划进度,发出几十封到几百封电子邮件。临死前,他说了一句"我动弹不得,就象IBM一样。"
  如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者,就理解不了比尔?盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手,认真向他们学习好的东西,才有希望追赶上他们。
  我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者,只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统,发扬他们的精神,承先启后,继往开来,中国是有希望的。

五、华为的红旗还能打多久
  这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天,双方交换了许多认识。他在台上时,我们很难有半小时的沟通,这次是淋漓尽致。
  市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持,华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……,都担心发展这么快,会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手,在不了解的情况下,作了一些不理解、不正确的分析与误导。
  当然,华为也难以不断地以100%的速度增长。发生在基数小的时候,是可能的。97年发展速度已经降下来了,以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大,但相对值在减少,逐步降到国际高科技企业35%的平均增长水平。
  这次我们也考察了一些小公司,与华为几乎是同时起步的,年产值已达20~30亿美元,美国与华为差不多规模的公司产值都在50~60亿美元以上,为华为的3~5倍。华为发展不快的原因有内部原因,也有外部原因。
  内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司,从开发到市场,从生产到财务,从……到……,全都是外行,未涉世事的学生一边摸索一边前进,磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训,而非决策研究。
  摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了,把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话,问我最大的收获是什么,我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。
  外部条件是社会上难以招到既有良好素质,又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到,一人、二人也不行,得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品,登高一呼,很快就有非洲经验、欧洲经验,或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议,国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了,海外市场走出去三年了,屡战屡败,屡败屡战,现在才开始有一些小的收获。
  没大规模的市场营销,就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。
  再之,中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢,严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时,他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下,华为发展并不快,资源使用上也不充分,还有潜力可以发挥。
  华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长,企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会,使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张,使一代优秀的员工得以成长,成为骨干,为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗,具有了良好的心理素质,使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部,华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点,不断地改良。避免重大决策的独断专行,实行委员会制的高层民主决策,华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。
  十年之内,通信产业及网络技术一定会有一场革命,这已为华为的高层领导认识,在这场革命到来的时候,华为抓不住牛的缰绳,也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中,才会出现新的机遇。

六、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民
  美国政府出于自己的内外政策需要,长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义,以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义,推行其价值观,以强加给各国人民。
  中美关系时好时坏,是出于美国政府的需要,我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子,拼命攻击中国,用台湾问题、西藏问题……干扰你,使你只有招架之力,一边它就乘机获得贸易的好处。
  中国在不断地加强自身的改革,持续十几年的经济增长,有利于国内问题的解决。十五大以后,国企改革的力度加大,只要持续稳定的发展,中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国,就有了说话的地位。以后更会是强大的社会,先工业化国家通过贸易自由化,使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国,我们要象当年搞两弹一星那样,拿出伟大的气魄来,在经济上、科技上站起来。当前,应在教育上加大发展,普遍提高人民的素质,认真学习各国的先进思想,在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习,学习他们的创新精神与创新机制,在软件技术革命层出不穷的今天,我们始终充满追赶的机会。
  因此,中美之间的风风雨雨还会不断地出现,但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神,以促进我们更快的富强起来。

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发表于 2014-8-29 20:47:46 |显示全部楼层

任正非接受法媒采访:我实际上是个宅男

  以下是访谈实录。从中可以看出,国际媒体对任正非的身世背景、创业缘由、股权与治理充满好奇:

  回声报/Solveig Godeluck:您是个低调的人,我们希望了解您是什么样的人,您的童年是怎样的,您来自哪里?

  任:我也不清楚怎么解释自己是什么样的一个人,因为不知道应从哪个角度来看。我认为自己从来都很乐观,无论身处什么样的环境,我都很快乐,因为我不能选择自己的处境。包括小时候很贫穷,我也认为自己很快乐,因为当时我也不知道别人的富裕是什么样的。直到40多岁以后,我才知道有那么好吃的法国菜。

  我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇(镇宁县),在小镇读了小学和中学,随父亲工作变动,到了很小一个城市(都匀市)读中学,然后考上大学。我父母都是中、小学教师,虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件,但在我们的教育上付出非常大。我不知道这个回答您是否满意?

  回声报:希望您接着向下说。

  任:我考上大学后,学的是建筑,在重庆建筑工程学院。电子方面是自学的,是改行了的。

  回声报:后来我们知道您从军了一段时间,有人说您那段时间做的是工程方面的工作,也有人说是密码方面的工作,有人说是军官,也有人说不是军官。

  任:大学毕业后我是当兵了,当的是建筑兵。当然是军官,不是士兵,在中国“当兵”这个说法是指行业,而不是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程。那时法国德布尼斯。斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备,在中国的东北辽阳市。我在那里从这个工程开始一直到建完生产,然后才离开。我跟法国很有缘分,第一个工程就是法国的。我是从事石油裂解开始的油头8个装置的自动控制工作。当时有400或600多个法国专家在现场指导工作,他们教了我化工自动控制。

  因为当时中国比较贫穷,国家的理想就是每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺,不打皱,很漂亮。那个化纤厂建好以后中国就改革开放了,改革开放后中国人认为棉布比化纤好。化纤有个缺点,不透气,一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装的梦想,后来转变为做包装袋材料,而不是做衣服了。(记者:丝绸更好。)丝绸很贵啊,那就更不可能了。那时候中国人总体生活水平还是很低的。所以为什么那个时期以化纤为中心,就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口,在那时候连印象都没有,因为30年前中国的基本问题是温饱问题。

  回声报:当时您已经想到要创业吗?因为创建一个像华为这样的企业,不是什么人都能想到的。

  任:没有。因为中国改革开放后,邓小平要裁减军队,要裁减非战斗部队,比如铁道兵和基建工程兵,我们就脱下军装了。

  世界报/Philippe Escande:你创建华为时,政府是否鼓励你们创业?

  任:我们脱下军装以后就要走向生活。其实那时我们很缺乏生活能力的,因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型,我们这种人在社会上,既不懂技术,又不懂商业交易,生存很困难,很边缘化的。我转业在南海石油深圳开发服务公司工作,这个公司主要是盖房子。(记者:哪年)1982到1983年,这时已经是市场经济时代了。南海石油深圳开发服务公司,它不属于石油系统,隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子,赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法,没有干好,人家也不要我了,我只好辞职找工作。

  世界报:为什么走上电信这一行?

  任:如果我去卖水果,你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话,不走上电信,也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话,这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话,猪的进步很慢,电信的进步速度太快,我实在累得跑不动了。不努力往前跑就是破产,我们没有什么退路,只有坚持到现在。我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是错误地以为电信产业大,好干,就糊里糊涂地进入电信了。进去后才知道电信最难干,它的产品太标准了,对小公司是一种残酷。但是我们退不出来了,因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了,生活怎么过,小孩怎么养活。退出来,再去“养猪”的话,没钱买小猪,没钱买猪饲料。因此也不可能改行了,只好硬着头皮在电信行业前行。

  回声报:您是指开始很不顺利?后面才好些?

  任:应该是无知,我以为电信市场那么大,我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的,标准太高了,进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底,不然就干不下来了。那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家,也许他们早认识到他们的傻,所以转到别的行业成功了。因为不认识他们,说不清他们的故事。

  世界报:当时中国政府是否有鼓励计划,鼓励人们在电信领域投资?

  任:我们那时是因为傻继续走下来了,越往前走公司越少,越走越孤单。当时中国最大的问题是上千万“知识青年”从农村返回城市,无法就业,政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户,做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一年能挣1000欧元,在那个时候可能是大明星了,政府渴望解决知识青年回城就业问题。我也就是一个成功的个体户。有些成功的个体户就开始雇工,成为雇主,那时有法律规定雇工不得超过8个。中国的市场化,私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的。不可想象今天可以十几万的雇工。

  中国那时还没有想到在高科技产业产生突破,高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症,使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代,我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代,中国从封闭的落后时代,转化到现代化电脑化的时代,我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂,英文不好。那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学,吸收外国的经验,这对中国后来的经济发展起到很大推动作用。我们那个时代没有条件出国留学,只能看看书,从书中了解外国的经验是什么。

  世界报:那您当时为什么没条件出国呢?

  任:第一,我有老婆小孩,他们要吃饭、上学,总不能留学两年不管他们吧!第二,我本人英文不好,我自学英文要花很长时间。又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点,没有出国。

  费加罗/Marc Cherki:华为公司的名字是您建立初就起的,还是后来起的?华为是中国繁荣的意思?

  任:我们当初注册公司时,起不出名字来,看着墙上“中华有为”标语响亮就拿来起名字了,有极大的随意性。华为这个名字应该是起得不好。因为“华为”的发音是闭口音,不响亮。所以十几年来我们内部一直在争议要不要改掉华为这个名字,大家认为后面这个字应该是开口音,叫得响亮。最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外国人怎么发音这个名字,不要老发成“夏威夷”。

  费加罗:中国在继续变革,您拥有华为1.4%的股份,您想怎样把您的股份传给子女?

  任:中国在进行变革,我相信这个变革是有利于世界的。特别是近日范佩龙和习近平主席、李克强总理的会谈很成功,他们达成的决议是非常伟大的,规划了未来20年中欧之间的相互关系,非常激动人心。亚欧两个经济体能发挥作用,对世界的贡献是巨大的。最近,中国共产党十八届三中全会做出的决定也非常伟大,因为推动中国国内的内部改革有了非常清晰的方向。在未来的10-20年中一定会发挥出巨大价值。如果中国真的能够繁荣,就会对世界经济起到巨大支撑。

  我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客,我没想过身后什么事,我太太的观念是把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦,后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子,孩子没有教育好,后面几十年都是痛苦的。我赞同她的观点。我太太为了教育孩子,一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子?)三个孩子,因为我孩子总体教育是成功的,所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。(像比尔·盖茨)我没有比尔·盖茨有钱。

  世界报:为什么你只有1.4%的股份,而不是更多,以便更好地把握企业的经营?

  任:为什么要持有更多的股份?能不能解释一下?难道我要一辈子承担企业的经营责任吗?迟早一天我会得老年痴呆的。总有后面的人比我们优秀,就让他们去管好了。后面人也会更辛苦,他们钱比我还少。

  世界报:您在董事会里掌握的表决权是否比股份份量更重?

  任:我们是一人一票制,而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取,我说的不对,大家反对,我们从来都是民主讨论。

  费加罗:说到国际化发展,华为的董事会里目前只有中国同事,这一点今后会不会变化?

  任:我们国际化是要一个阶段一个阶段地走出来。如果一开始就强调董事会国际化的话,今天会乱得一塌糊涂,不知道向哪里走。我也不认为今天华为公司就很先进,我觉得我们还是一种过渡时期,我本人也只是在过渡时期起到一定作用。

  我们在逐步地使自己走向国际化。我们子公司已经开始有外籍董事了,如澳大利亚子公司董事会。

  世界报:公司现在一共有多少股东?多少股份?

  任:大概有7万多人持有公司股份。外籍员工持有的是一种TUP模式。

  世界报:是否有外籍员工持有公司股票?

  任:具体多少我不知道,应该是几千人,上万人。我们中方员工持有的公司股份也不是真正股份,叫虚拟受限股。因为全球法律不一致,我们要适应不同国家的法律形式的要求。我们也不是上市公司,我们能做到的是利益分享一致。

  世界报:是否从股权结构上讲,华为是合作式的股权结构?当员工离开华为时,是否要把持的股交回企业?

  任:不一定。比如员工到了一定年龄,退休时可以自愿决定放弃还是持有。如果持有的话是要承担风险的。

  世界报:员工所持的股份不能传给下一代?

  任:不能。

  新工业/Emmanuelle Delsol:您刚才说华为现在处在转型时期,你们在国外有很成功的发展,很多研发力量在国外。您觉得在哪些方面的欠缺,还不具备成为一个真正的国际化公司?因为你们面临一些网络安全问题。

  任:转型是一个慢慢的过程,我们还在逐步国际化的过程中,我们也不知道什么是最好的国际化模式。所以我们在慢慢地寻找真正的国际化。

  我们也不怕别人说我们什么不好。关键的问题是我们是不是真正的不好。如果我们真正没有什么问题,不在乎别人是不是说我们不好。因此我们是经得起考验的,我们要保持自己真正的好。

  新工业/Emmanuelle Delsol:自从有了美国棱镜事件以后,西方国家对华为的态度是不是好了一些?

  任:对棱镜事件我们不关注。这个事件讲的是信息的问题。信息的问题更多是互联网公司的问题。我们做的是管道,就是传输信息的管道。甚至我们做的不是管道,仅仅是做管道的铁皮。自来水污染了,应该去找水厂,不应该怨铁皮。

  回声报:你们是否有点像思科?

  任:我们和思科还不一样。思科要比我们先进。全世界走向ATM技术模式时,唯有思科走的是IP模式。结果我们全部都走错了,就思科走对了。思科就站在全世界的前面,领先了世界。我们现在还创建不到这么高水平,因为我们还是走向IP的路上,在这条路上的创造能力还不如思科。

  观点报Guillaume Grallet:您刚才提到您年轻时是从书里了解世界的,都有哪些书?华为和中国政府的关系?如果华为在某些国家的发展遇到困难,会不会中美两国政府双边谈判时会谈到华为?

  任:第一点看了哪些书我确实是不能回答出来。我实际上是个宅男,我没有其他的生活爱好,下班就回家,不是读书就是看电视,看纪录片,看网络。我阅读速度非常快,书读得很多,不知哪本书影响了我,哪件事影响了我,思想是怎么生成的。我脑袋里产生的想法我也找不到源头在哪。

  我们公司是一个无足轻重的公司。我们在美国的销售额就是10亿美金左右,中国的出口可是几万亿美金。中国政府更多关心的这个大数目对他们的影响。中国政府更多的关心是就业问题,关心大众的问题。我们本身是个民营企业,不具有什么高度的政治地位。如果中美两国的关系,华为夹在中间产生影响的话,很难办,影响两国的交往不值得。所以我们决定退出美国市场,不再夹在中间。我们现在从美国市场退出来以后发展也挺好的。但是我们手机在美国是有很好的销售的。美国不能说手机也有安全问题吧?因为软件是美国的,不是我们的,我们没有操作系统。所以我们做些合理的事情,放在合理的位置上,不去影响整个世界。

  世界报:和您同一代的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范,您是否受到他的影响?

  任:我没有受到他的任何影响,因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。

  回声报:在法国和欧洲越来越有保护主义呼声崛起,特别是针对中国针对电信企业,您是否担忧?对华为是否有影响?

  任:我对任何一种保护都不担忧。谁也阻挡不了这个社会变成信息社会。信息流的增长速度,非常非常的快,并不以人们意志为转移。当流量越来越大时,主要是看谁能解决疏导这些流量的能力问题。我认为只要有流量就有希望。当前在疏导流量方面华为能力是强的。所以你愿意不愿意,可能都要采用华为的设备。我们不能保证别的企业以后不会超过华为。我们在组织上变革就是要使华为的人永远保持青春活力,保持和新兴的公司竞争的能力。

  观点报:您这次来是准备要见法国数字经济部部长、工业部部长、奥朗德总统?

  任:我这次来没有奢望见总统。我见了工业部长和外交部长,我已经很兴奋了。

  我们在法国的发展,未来将新增三个研究所:第一个是美学,研究所关注于色彩学,法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象;第二个是数学研究所,未来的数字世界流的数据大的不可想像,我们不知道如何应对这样大的流量的。自来水在管道里面分子是一样的,从这个支路到那个支路流动的都是水。巴黎的自来水管网就非常复杂了。而在信息管道里面流的每一个分子都不一样,而且每个分子必须准确流到他想去的地方。如果,这个信息流比自来水大千亿倍,信息管道比太平洋还粗,如何办。我们就打算在数学领域加大投资,用数学的办法来解决这样一个大流量下的管理办法。我们十几年前在莫斯科投资了一个数学所,数十名数学家帮助华为的无线发展成为全球一流,也使华为从一个落后公司变成世界先进公司。我们觉得面对未来的大数据业务,数学能力支持不够,因此想在法国成立一个大的数学所,希望能解决大数据的问题;第三个是芯片设计中心,现在芯片技术美国最发达,我们在设计水平上已经达到了美国水平。我们想继续加大芯片投资,改变我们的落后状况。

  世界报:您一生为人低调,媒体见得不多,为什么今天您这样做了?而且选择在法国?

  任:我一贯不是一个低调的人,否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯。家里读书的小孩经常和我聊天,我很乐意夸夸其谈。我并不是像外面媒体描述的低调的人。

  我很重视中欧关系的解决,华为和欧盟关系的解决。我在英国、很多国家都会见过媒体。法国代表处老是叫苦,说你不出来见媒体我们不好做工作。我就说,有空我们就见见,只要你们不歪曲报道,我们就是朋友,以后有空可以一起喝下午茶。如果你们专门盯住我讲错哪一点呢,那么下午茶时我就会老老实实的,规规矩矩地呆坐在那儿。就不会像小孩打打闹闹那么随便。法国是个浪漫的国家,为什么不只看我的主流,忽略细节,一起浪漫呢?

  我今天的飞机马上要飞罗马尼亚,所以不能和大家多聊了。欢迎大家今后到公司去。非常感谢!

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发表于 2015-7-1 16:47:54 |显示全部楼层
【这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章,不仅华为内部员工熟读于心,而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典,即便是今日今时仍然具有很大的现实意义。】
  我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。
  在樱花盛开春光明媚的时节,我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行,我们不是来感受异国春天的气息,欣赏漫山遍野的樱花,而是为了来学习度过冬天的经验。

  北国之春总会来临

  一踏上日本国土,给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村,到繁华的大城市,街道还是那样整洁,所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼,脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从大公司的上班族,到……所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜为他人服务的机会,工作似乎是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。在我看来,日本仍然是十年前的日本,日本人还是十年前的日本人。
  但谁能想到,这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻,是建立在这么长时间的低增长时期的基础上,这使我感受尤深。日本绝大多数企业,近八年没有增加过工资,但社会治安仍然比北欧还好,真是让人赞叹。日本一旦重新起飞,这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬 天,就不知道华为人是否还会平静,沉着应对,克服困难,期盼春天。
  日本从20世纪90年代初起,连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的,他们遇到了什么困难,有些什么经验,能给我们什么启示?
  这是我们赴日访问的目的所在。
  华为经历了十年高速发展,能不能长期持续发展,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升,能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会中断,如在江河凝固时,有涓涓细流,不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
  华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好。我们该如何应对华为的冬天? 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
奋斗是一个民族崛起的动力源泉

  在一个偏僻乡村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休老人,他们为我们热情地演唱了《拉网小调》,我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。
  他们那样乐观、热情、无忧无虑,感染了我。相比之下,我感到中国老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我们父辈们沉重的心情,他们至死也没有轻松过。
  我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。
  当一个青年背井离乡,远离亲人,去为事业奋斗,惟有妈妈无时无刻不在关怀他,以至城里不知季节已变换,在春天已经来临时,还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜、辣肠……了,这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰,天下父母都一样,担忧着儿女。我写的 《我的父亲母亲》一文,日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅,他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任,精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作,忘了父母的安危,实际上是一个不称职的儿子。
  一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活,爱情又是美好生活中最重要的部分,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知别人是否已经过去,心爱的姑娘可安在。那种惆怅,那种失落,那种迷茫,成功了又能怎么样?
  棣棠丛丛,朝雾蒙蒙,静静的水车,小屋,与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学,都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的,一点一点的劳动积攒,来供应远在他乡孤立无助的游子,他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁,为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。
  但愿他们别太苦了自己了,愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们,千万不要嫌弃他们,千万不要忘记报答他们。
  由此我想到,我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们生活、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的寒衣,来自沉默寡言的父兄,故乡的水车、小屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。   我亲自领悟过日本人民的勤奋,没有他们这种精神,就很难用二三十年时间,就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工,在产品经济时代大放过光芒,让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观 精神。
  日本是一个岛国,国土面积狭小,而且大多数是高山,日本民族因而养成了善于把"长大厚重"的东西,作成"短小薄轻",长期养成了精工的习惯。小小的花园,是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美,以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器;一个无煤炭、铁矿、石油……的国家,生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳,与德国民族的执着,在机电产品产业时代,震撼了世界。他们无怨无悔,勤奋努力,不断奉献的精神,创建了日本的繁荣。
  日本目前虽然遇到了困难,但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变,信念未变,对生活和工作的热爱未变。天道酬勤,相信日本能够度过这寒冷的冬天。


  日本企业遇到了什么困难?

  我们访问的是实业型公司,这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售,现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线,几乎没有增长,工资总额也几乎没有增长,甚至还略有下降。
  日本企业面临的三种过剩,沉重地压在企业的头上,使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整,涉及机构改革、结构及产业重组,向发展知识创新产业过渡,以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制,束缚了这种转变,使之困难重重。日本企业真正感到了,不是做什么事好,做什么事不好,关键在于有无核心竞争力。
  如果,华为的增长速度大幅减慢,日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备,就会陷于被动。
  随着日本企业长时间不吸收新员工,员工平均年龄逐步增大,人才结构由宝塔形转向纺锤形,优秀的人才少,新生力量少,年龄大的一般员工多,使企业缺少活 力,而且工资成本较高。由于人才的流动减弱,职位相对凝固,使创新明显不足。
  日本企业的内部改革滞后,国内企业竞争不激烈,企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因,并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革,十分困难。如前所讲,日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家,尽管八年未涨工资,并未足以威胁消费,人们比较安于现状的生活,日本人连留学都很少出去。这种安定,也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
  尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制,加强了绩效考核,日本企业现在内部也开始进行改组,重新划分结构,从一个大公司什么都干,逐步收缩到几大领域,然后这几大领域财务独立,共同品牌,使核算目标清晰化等等,但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
  日本企业也开始推行员工持股制度,激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本,深层次的问题依然存在,苦熬是熬不出头的。
  因为日本一贯比较求稳,致使企业经营者年龄偏大,决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过,少数人通不过,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
  日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化,但他们总结他们的失败之因时,还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难,我国在封闭几十年后,短短廿年的发展,还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难,仅仅因为大量的外籍员工,读不懂中文的文档,大量的国内员工英文也没过关,就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难,华为也可能是昙花一现。
  日本政府也决定在2003年之前,处理完不良债务,把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府,确立地方分权。进行税制改革,降低所得税,提高消费税。
  实行教育改革,改变过去的平均教育法,采取因材施教的分类教育政策,开发人的潜能,提高年轻人的创造力。改革社会保障制度,引进美国的社会保障制度。加强IT建设,以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。


  华为怎么办?

  有人将企业比做一条船,松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工,我们看到不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到 一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:"能挽救这条船的,惟有你。"其危机意识可见一斑。在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈? 是否传递到基层?是否人人行动起来了。
  华为还未处在冬天的位置,在秋末冬初,能认真向别人学习,加快工作效率的整体提高,改良流程的合理性与有效性,裁并不必要的机构,精简富余的员工,加强员工的自我培训和素质提高。居安思危,也许冬天来临之前,我们已做好了棉袄。
  华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网,迅速发展的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
  什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
  华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。   我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻,幼稚,很不成熟。
  华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理。但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向,以使强的部门更强,弱的部门更弱,形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确,成本核算与控制没有进入项目,会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好,现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话,这些部门缺乏优秀干部,就更不能实现同步的进步。它不进步,你自己进步,整个报表会好?天知道。这种偏废不改变,华为的进步就是空话。
  华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度,对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT管理推行困难。
  职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表 格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作,有条有序地一会儿就把事做完了,而我们还要摸摸索索,做完了还不知合格否,又开一个小会审查,你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理,我们的干部素质,还必须极大地提高。
  推行IT的障碍,主要来自公司内部,来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步?这种进步就是快速、正确,端对端,点对点,去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗,我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖,是否可以不推行电子商务?这关键是,我们得说服我们的竞争对手也不要上,大家都手工劳动?我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过,我们不前进必定死路一条。   华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……
  但只要我们不断地发现问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改 进,总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样,能救华为的,也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美好的明天,全靠我们自己。
  冬天总会过去,春天一定来到。我们乘着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,度过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。
  创业难,守成难,知难不难。
  高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。






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发表于 2015-9-30 08:34:06 |显示全部楼层
《六点美国印象让我心酸》
  三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司,为什么现在宣布破产保护?日本三菱这么强大的集团,为何会退出电脑生产?带着这样的疑问,我前往美国考察。飞机经东京,飞越太平洋及美国大陆,抵达大西洋彼岸的波士顿。一出国门我就生病了,在香港机场开始呕吐,又加上连续二十多小时的时差反应,一直折腾到美国中部城市达拉斯。

  整个考察期间,有六点美国印象让我感觉酸酸的。

1、环保
  波士顿是座美丽的城市,而且是南北战争的策源地,也是当年欧洲人开发美洲大陆的窗口。古老的房屋收拾得十分整齐,外表都刷着朴实的油漆。这个城市的美,在于城市中处处都保留着小片小片的森林。沿街全是绿菌菌的草地,草地上种着阔叶树。这些枫树、橡树,冬天叶子都要掉得光光的。现在是秋天,树叶红的、绿的、黄的、黄绿的、褐色的、深红色的……在阳光的照耀下,全透明了,如诗如画。纷纷飘落的树叶,铺满了绿草地,好象一条五彩斑斓的地毯。这番自然风光还要盖过北京的香山。

  美国人民数百年来对环境的保护,令人惊叹。在纽约街边的树上,小松鼠跑来跑去。一些旅馆门前,一到傍晚,每颗树上都落下几百上千只鸟,小鸟飞到人群中、房子里是十分自然的。我们国土与美国大致相等,但西藏、新疆就占去很大一部分,云贵高原的大山又占去一部分,余下不到一半的国土,却盛着12亿人民。教育经费的缺少,文化素质的低下,盲目的繁殖人口,连田边地角都挖空了,如何还有山林、草地?

  达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。德州原是一片草原,原先比较贫穷,因发现石油而一下子成为美国的富州。德州有似我国的内蒙古,并从石油引发了科技的发展。我国大庆的高科技开发区,号召科技人员纷纷下海,建立脱离石油的各类产业,几十年后,当大庆石油枯竭,中国又会出现一个德州科技区。任何一个领导,眼光都要放长一些。

  拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海,特别在夜间,也许是全美国最漂亮的城市。整个城市除了酒店、国际会议中心外,就没有任何建筑,酒店的大厅就是赌场,因此,具有同时吞吐近百万人的能力。凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌,是如此之漂亮、富丽堂皇。在酒店大厅里,还有一片热带雨林。

2、教育
  我们在CP呆了一天半多一些,第二天就要离开波士顿,仅仅余下的半天,又下着蒙蒙细雨。大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。这为世界孕育了多少英雄人物的校园中,差不多1/4以上的学生是亚洲人。这次考察我们普遍认为美国的教育文化水平很高,科学技术比较发达。在高度发达的信息社会里,低文化素质就象一条链,拖住了整个经济的发展。发达国家用一些硅片,换走了我们大量地花生米,我们常认为这是一种不平等交换。

  美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的工作作风,毫无保守的学术风气,确实是值得我们学习的。美国人没有象中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负,也不象我们那样充满幻想。航天飞机,大规模硅片,超大型计算机,超微型的终端,发达而优良的电信设备、测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。

  不发达国家付出了大量的初级产品,只能换取发达国家的少量高技术产品。前者是随处可买到的,价格是有规律的,后者是独特的,价格是随意的,用以偿还开发生产中的风险投资及优秀人才的酬金,这并不是掠夺。感慨之余,回想二十年代、三十年代一些先辈,奔走呼号教育救国,为社会所不理解,他们的一片爱国心受到曲解。到了六十年代,七十年代,教育救国连提都不敢提了,仍然没有理解,反而相信书读得越多越笨。我们触景生情,有些感慨,同样大声呼出教育救国。

  人们说十八世纪是西班牙的世纪,二十世纪是美国的世纪,二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光?随着十四大市场经济方针的推行,人才的争夺必然会在中国的土地上进行。文化高的人越富,这种差距到21世纪就不可弥补。所以,我公司聚集优秀人才、提高人才浓度的政策是正确的,尽管它暂时增加了生产成本。

  越繁荣越发展科技,越发展科技越重视教育,越重视教育越人才辈出,越人才辈出经济越繁荣,走入了一个良性的循环圈。只有知识有价,才会有人才的渴求,有了人才的渴求,才会重视教育。想到我国广大农村学校多数还在危房中,想到希望工程在中国还未被人们高度认识,忧国忧民,给我们的心蒙上了一层阴影。

  不振兴教育,是不可能振兴中华的,再穷不能穷教育。我国教育条件还十分因难,人口一天天增长,受教育的机会与水平均低于发达国家。希望工程的钟声,一遍一遍地敲响,正敲碎人们的金钱梦。台湾、南朝鲜是我们的榜样,大批回台工作的学者,为台湾经济增加了多少血液。

3、人性
  离开波士顿,乘了六个小时的汽车,来到纽约,住到中国领事馆。吃了几顿玉米糊,是如此的香。在美国最大问题是吃不惯,美国人吃得十分简单。纽约是美国最大、最繁荣,也是最脏、社会秩序最不好的城市,但秩序还是比我们深圳好得多。特别是美国人的人性十分超然。

  因为是路过,匆匆一览。先是参观了美国中央公园,在如此繁华的市中心,竟有一块如此之大的原始森林般的中央公园,令人难以理解。森林是如此的漂亮,小鸟依人,松鼠逗人,一切是如此的和谐可爱。中央公园那么大,我们走了半天,一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大,租了一个出租车,飞快地跑了一圈,因为司机怕黑人骚乱,花了相当于人民币100多元。

  再是参观自然博物馆。在仅剩的一个小时里,我们想匆匆跑一遍,跑马观花式地参观一下自然博物馆。结果进去才知道我们错了,里面的展品如此精湛,如此栩栩如生,在有些地方简直是重归大自然,重归原始社会。全世界的各种珍奇精品,按照自然的规律收集、排列得如此的合谐,如此的丰富。难怪以前常有人说:他们博士论文就是在博物馆里写出来的。真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。

  我们路过费城,看了一个年收入约4万美元的中国留学生(已工作)家庭。冬天冻得十分冷,他们舍不得开暖气。小太太对我讲:这样一年才能节约100美元。而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美金。他们国也不敢回。吃的、用的都十分简单。中国人是省吃俭用,留给后代,美国人狂花乱花,广交朋友。中国人永远陷在中国人的圈子里,永远跳不进钱窝,在富裕的美国,仍然贫穷。美国人朋友越交越多,机会越来越好,钱也越挣越多。人生的成功,80%在机会。

  周一我们飞抵达拉斯,这是德克萨斯仪器公司(TI)的总部所在地。TI公司总部占地6万英亩。我们一到就提出参观工厂,其亚太地区经理告诉我们,这儿没有工厂,工厂分散在世界100多个地方封装集成电路。在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简单的、外表比较破旧的平房里办公,地区销售经理们,却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼,十分清洁与安静。

4、科技
  众所周知,美国的科技十分发达,我们专程赴拉斯维加斯,参观了国际电脑展。大约有50万人参加,华人较少,大陆华人更少。中国人不出去看一看,闭门造车,不仅不可能赶上别人,而且可能从时代的列车上摔下来。我们已处在入关的微妙时期,应保持良好的市场与技术信息。公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。

  TI公司对我们的到访十分热情,向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说明。从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对TI的了解。

  我们还看到成群的美国儿童来这里参观国际电脑展,心中无限感慨:不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长,美国将经久不衰。一小时,我们跑着看,竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。

  参观这次国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。之后才知有七个厅,至少需要七天。对国际电脑的发展,大开眼界。找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。

  参观这次展览,我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团,退出了电脑生产。这种强烈的危机,推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展机遇,将会全军覆没。华为这几年走过的路是对的,还不够,应大胆地往前走、往前走。

  我们最后一站是到硅谷,圣克拉拉是加州的一个小地方,有480万人,竟然没有工业。全美电子工业,尖端工业都把研究机构设在这里。IBM的总部据说占地400平方公里,这令人难以置信。我们租了一个出租车,在里面至少走了6-7公里的直径,到底有多大,还不明确。HP、NS、AMD、I.TEL-----,都在这儿。因此,到美国考察,只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。

  加州的经济独立计算,占世界第八位。我们参观了NS(国家半导体),它有6000多研究人员,在硅谷没有工厂。听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍,看到世界第三代交换网的崛起,看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。

  我们起步得晚,别人已走了几年了,我们才刚开始。我们用钱卖到这些器件,水平也就尽快地提到世界前列,当然还有大量的软件要做。在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉膊都在振荡。

5、管理
  CP公司在美国算是一家小公司,但管理十分先进。从这个窗口,我看到美国人十分执著的钻研与认真精神,看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。

  美国人下午四时就下班了,为我们加了这么多班,他们也是很少的。参观了DMOS的硅片制造,十分先进。美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产,其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。这一点到硅谷以后,感觉更加强烈。

  看到了我们科研方法还十分落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因些赶上美国,最重要的一条就是改善管理。

  硅谷由于人工费、地皮,无论什么东西都是全美最贵的,所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷,工业移入美国或世界其它地方,我们有些报道如“硅谷在衰落”、“硅谷夕阳”都是错误的。硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞,决不是衰退。

  因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产,并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。兰博是译音,其含意是海上女神的头。

6、电影
  经由洛杉矶,我们开始返回祖国,在飞机上看了一部开发美国西部的电影。描写了一个富的英国少女,不甘依赖父母的平静生活。拿着一张美国西部给每一个开发者免费赠送160英亩土地的报纸,即准备奔赴美国。约了一个被他父亲抓起来的雇工,雇工拒绝。第二天清晨她私自驾车逃跑,途径刑场,拉这位雇工上车就跑。小伙子只好跟她到了美国波士顿。当时的波士顿,比我国陕西农村还穷。一片破破烂烂,小姐在镇上轻信一个骗子,将她带的银餐具托之出卖,结果弄得一文钱也没有了。


  他俩在美国开始处于平等的贫穷地位。为了积攒去西部的费用,小伙子去拳击场,小姐去洗衣裳。历尽了千辛万苦,他们终于萌发了爱情。其表现出的人间艰苦,比我们所有的片子都真实感人。当他们饿得难忍之时,闯进一无人的家拼命地大吃一顿。却被人当作坏人,开枪击伤小姐。小姐奄奄一息。小伙子抱着小姐,将之送到小姐的情人(英国追过来的军官)的旅店里。因为他身无分文,不能救活小姐,匆匆分手了。

  小伙子一边修铁路一边走,终于到了西部。小姐养好伤后,也与丈夫到了西部。他们偶一相见,悲喜万分。当时西部已没以这么多土地了。当地政府只好在每块土地地上插上小旗,约定在某一天,谁先跑到,谁先插上自己的旗帜,土地就归谁。小伙子为此买了一匹十分烈的马。开始跑到之前,有人犯规偷跑,裁判也不可能叫回来重跑,就命火枪手将犯规偷跑的入射杀。

  大队人马一跑起,风烟滚滚,有的车跑散了、翻了,小姐的丈夫摔在河里死了。小伙子终于跑到了土地前,小姐也追来了,但烈马将小伙子摔成重伤,小姐去救护,忘记了插旗,在大队追上来时,才想起插旗。小伙子开始已人事不知,在旗子插上时,微微睁了一下眼。电影就结束了,让你想想他们得到了什么。当小姐得到土地以后,所有亲人都不一定有了。在没有爱情的荒漠,拼命地开垦,才造就了今天繁荣的西部。

  美国人民绝大多数是勤劳的,好学的。我们应该学习他们的不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。从来就没有什么神仙、皇帝。我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点,才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭,使我们更深地感觉到了技术上向美国学习,管理上向日本学习的深刻含义。

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发表于 2016-11-19 11:52:24 |显示全部楼层
  华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。战略是四个方面:
  
  1、为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。
  
  2、质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。
  
  3、持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。
  
  4、与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。
  
  下面围绕华为公司的愿景、使命和战略,讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的,以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
  
  华为的愿景
  
  在车轮发明前,人们主要靠步行进行交流,靠声音进行转播,那时候谈不上什么经济。在车轮发明后,人们学会利用车和马进行交流,诞生了方圆五、六十公里的小区域经济,产生了小农经济的集市贸易,使封建成为可能。在火车、轮船发明后,产生了工业经济,由于金融的载体作用以及产品的远距离运输,使资本主义成为可能。在航空器发明后,工业经济加速发展,到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济,经济的附加值主要在产品的制造上。那时,日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器(CPU)的发明,计算机开始普及,又由于光传输的发明与使用,形成了网络。由于网络及管理软件的应用,使制造可以被剥离,并转移到低成本的国家,而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化,从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代,日本、德国开始衰落,美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中,销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此,未来的企业之争、国家之争就是IPR之争,没有核心IPR的国家,永远不会成为工业强国。
  
  由于制造可以被剥离出来,销售与服务可以贴近市场,它们之间的关联可以通过网络来进行,经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在,来丰富人们的沟通、生活与经济发展,这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活,也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化,也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此,华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中,华为学会了竞争,学会了技术与管理的进步。因此,只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化,只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响,主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制,主要靠法律,以及人们的自律。例如,互联网促进了技术的交流与进步,但也可能摧毁一个国家的正确价值观。
  罗马俱乐部的一份报告指出,未来能够颠覆这个世界秩序的,只有互联网。美国的一份报告中指出,未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联网。
  
  以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活,其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的,不仅对于我们华为是不可避免的,实际上是世界所有国家都不可避免的。因此,这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路,实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化,发挥自己国家的优势,为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么?过去的经济竞争的核心是战争;上世纪70年代、80年代是工业制造,是关税、许可证及配额贸易。这个时代是什么呢?由于网络的发明,市场和制造相分离,这个世界最重要的市场手段是IPR,没有核心IPR的公司在国际市场上,被法律排斥。承担制造的企业是不能随意卖出产品的,这就是IPR之争。台湾工厂靠代工,主要靠大规模地生产、大规模的采购,降低了采购成本,降低了制造成本,他们获得的利润大概毛利只有百分之三到百分之五左右;由于高科技IPR,使产品的毛利有可能达到百分之四五十或百分之五六十。因此将来的市场竞争就是IPR之争,就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家,永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新,要用法律保护自主知识产权,这个口号是对的。但是我们太急功近利,也会丧失我们的竞争空间。
  
  现在讲一讲专利。华为公司有五千多项专利,现在每一天我们产生三项专利,但是我们还没有一项是基本专利,只有少量几项应用型的准基本专利,而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利,是发明、是创造一项技术的基础,应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位,没有得到专利拥有者的许可,在国际市场的销售就违法。但这些专利拥有者也可能以公平的方式授予你许可,也可能以非常不公平的方式,你也不可能获得。因此如果你没有拥有基本专利,在市场上你就没有地位。基本专利的形成是冰冻三尺,非一日之寒。即使应用型的基本专利的成长过程也至少需要7-8年。因此,一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7-10年。我们有两项到三项准基本专利,在几年前申请的,还有两年左右以后才开始生效,所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长,一般需要二三十年左右。例如,一项基本专利的形成过程:有先知、先觉者认识到一个真理,开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见,从事这种发明的人常常不为人们所重视,有时反被人们认为他们疯疯癫癫的,以致发明者常常穷困潦倒。真理有时掌握在少数人手里,但这些少数人是非常痛苦的。经过若干年,有一些志同道合者,开始理解这项发明的理论意义,在相关理论上作出研究,形成一个发明族,这时又产生若干基本专利(基本专利与基本专利还有价值不同)。这个时间一般少则过去了 8-10年,多则上百年,然后,大量的工程理论研究者开始进行实用性探讨,找到了理论与技术的相关关系,为产生技术产品打下了技术理论基础。这时才广泛地引起人们的注意,开始工业化的开发。到人们得到实用的产品少则经过20-30年。例如:基因理论的发明者孟德尔、摩尔根就是这样。基因理论提出后,沉睡了一百多年,突然有人发现了这个理论,喧哗了一阵后,又不知有什么作用,又沉寂了数十年,然后才得到发展。当代基因理论对遗传的影响,当我们真正搞明白了这项理论对经济的作用,它将不亚于50多年前,巴丁发明了半导体三级管对电子工业的影响。又例如:中国科学院的吴仲华在五十年代发现了叶轮三元流动理论,西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。邓小平同志七十年代到英国引进罗尔斯·罗伊斯发动机生产的时候,英国向我国转让了此项技术。邓小平同志感谢英国对中国的支持,结果英国的科学家全都站起来向中国致敬,因为这项技术的发明者是中国人。小平同志回来找到这个人,才知道这个人在“五七干校”养猪。这个理论来自中国,但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话,我们中国在航空发动机方面就有了一席之地。还有,1958年,我们上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯,就是现在所有无线移动通讯技术基础的基础,也没有申请专利。因为那时连收音机都没有普及,谁会理解这项发明的巨大意义,想到这个东西今天会普及到全世界。所以,我们国家科技要走向繁荣,必须理解一下不被人理解的专家和科学家。今天,在大学里,专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情,如果我们能够给他们30万、50万支持一下,一百年以后说不定就是中国最大的福祉。我们主张国家拨款不要向企业倾斜,多给那些基础研究所和大学,我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富,基础研究的成果是国家的,每一个企业都能享受理论的阳光普照。现在我国党和政府非常重视农村的中、小学教育,二、三十年后会造成我国人才在数量上的优势,强大的科技后备大军,就能成为国家的支柱。我们也要宽容那些不能全面发展的学生,说不定那里面也有凡高、贝多芬……
  
  全球化是不可避免的,我们要勇敢地开放自己,不要把自己封闭起来,要积极与西方竞争,在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业,因为我们必须是全球化的。如果我们把门关起来,靠保护自己生存,一旦开放,我们将一触即溃;同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。
  
  华为的使命
  
  十年以前,华为就提出:华为的追求是实现客户的梦想。历史证明,这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向,保护客户的投资,降低客户的Capex和Opex,提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过 1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到,正是由于华为的存在,丰富了人们的沟通和生活。今天,华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案,给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴,华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
  
  华为的战略
  
  为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力
  
  1 真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由。
  
  从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下惟一给华为钱的,只有客户。我们不为客户服务,还能为谁服务?客户是我们生存的惟一理由!既然决定企业生死存亡的是客户,提供企业生存价值的是客户,企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争,而是一条 供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。因为,只有帮助客户实现他们的利益,华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求,了解客户的压力与挑战,并为其提升竞争力提供满意的服务,客户才能与你的企业长期共同成长与合作,你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案及服务。
  
  2 真正认识到客户需求是华为发展的原动力。
  
  我们处在一个信息产品过剩的时代,这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的,而资源是有限的。而信息恰好反过来,人们对信息的需求是有限的(人要睡觉,人口不能无限地增长……),而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要,因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求,因为人还要睡觉。技术创新到今天,很多人都已经伤痕累累了,为什么?由于互联网及芯片的巨大进步,促进了人们思维的进步,使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口,但是美国却相当于有4000亿个大脑。这些大脑一起运作,产生新的技术、新的知识和新的文化,它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的,人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术,导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢?我们就是要去看清客户的需求,客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西,或略略抢先一点点市场的产品,才是客户的真正技术需求。超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出,几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的,而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可,以至没有人来买,产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力,丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,却不一定是赢家,反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为“先烈”,明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为“先烈”的。为此,华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标,以新的技术手段去实现客户的需求,技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低,非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技,缺少的是自然资源,这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候,他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求,我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话,“新三年,旧三年,缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能,而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此,当IT泡沫疯狂的时候,全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发,而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时,我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后,都是与中国电信的观点一致,不再盲目追求新技术,而更多地考虑网络的优化与建设成本,结果我公司在传统交换机供应量上,成了世界第一。西方泡沫经济破灭后,西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机,不知道世界下一步的潮流走向,有两年产生了前进的迷茫。又由于财务状况不好又开始大量裁员,以致精力顾不过来,我们却坚信NGN一定会取代传统的交换机的,只不过这是一个漫长的过程,在NGN上也一直加大投入往前冲,下一代交换机我们又赶上他们,进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六,但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求,把客户需求看作真理,然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为,不发达国家一定会走这条道路的。今天,发达国家也在走这样的路。
  
  同时,我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司,也是非常崇拜技术的公司,我们从来不管客户需求,研究出好东西就反复给客户介绍,客户说的话根本听不进去,所以在NGN交换机上,犯了主观主义的严重错误,曾在中国市场上被赶出局。后来,我们认识到自己错了,及时调整追赶,现在已经追赶上了,在国内外得到了大量使用,在中国重新获得了机会,中国移动、中国电信、中国网通……都接纳了我们,例如中国移动的T网全部是我们承建的,也是世界上最大的NGN网。盲目创新导致了很多西方公司的快速死亡。
  
  高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继,世界最长的一个光环网也是我们公司提供的,在俄罗斯一万八千公里,其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。在泡沫经济破灭后,西方一些公司破产时,很多新技术舍不得丢掉,他们不希望自己的发明烟消尘散,希望后人能够接着研究成功,我们参加拍卖,用投资者原投资不到 1%的价格买到。我们想说明的是,技术并不像有些人那么认为是万能的,而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要,只要我们顺应了客户需求,就会成功。如果没有资源和市场,自己说得再好是没有用的。因此,为客户服务是华为存在的惟一理由,这要发自几万员工的内心,落实在行动上,而不是一句口号。
  
  3 基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。
  
  客户购买产品,一般都很关注以下五个方面:产品质量高、可靠稳定;技术领先,满足需求;及时有效和高质量的售后服务;产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展;产品功能强大,能满足需要且价格有竞争力。任何公司有可能很容易做到其中的一条,但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容,将这五条内容渗透到公司的各个方面。
  
  (1)、基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标,在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会,该委员会主要承担务虚工作,通过务虚拨正公司的工作方向,董事会及管理团队在方向上达成共识,然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑,并帮助 EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
  
  在公司的行政组织结构中,建立了战略与Marketing体系,专注于客户需求的理解、分析,并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划,以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
  
  在各产品线、各地区部建立Marketing组织,贴近客户倾听客户需求,确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时,明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”,是推动公司流程优化与组织改进的原动力。
  
  华为的设备用到哪里,就把服务机构建到哪里,贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构,我们可以了解到客户的需求,我们可以做出快速的反应,同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在,全球九十多个国家分别建有这种机构,整天与客户在一起,能够知道客户需要什么,以及在设备使用过程中有什么问题,有什么新的改进,都可以及时反馈到公司。
  
  (2)、基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的,并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段,要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
  
  (3)、在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(PDT),对产品整个开发过程进行管理和 决策,确保产品一推到市场就满足客户需求,通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入,在产品设计阶段,就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求,以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场,全流程各环节都做好了准备,摆脱了开发部门开发产品,销售部门销售产品,制造部门生产产品,服务部门安装和维护产品的割裂状况,同时也摆脱了产品推出来后,全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
  
  (4)、基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注,固化干部、员工选拔培养的素质模型,固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例,因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔,但是名牌大学前几名的学生不考虑,因为我们不招以自我为中心的学生,他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能,其实比技能更重要的是意志力,比意志力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀,胸怀有多大,天就有多大。
  
  (5)、基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张,企业文化不是宣传口号,它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…… 精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操…… 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观,使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的惟一理由”,提升了员工的客户服务意识,并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制,使得我们所有的目标都以客户需求为导向,通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化,全心全意为客户服务的文化。
  
  华为是一个功利组织,我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的,不仅仅指售后服务,从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级,员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任,从而创造了资源,这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不完的源泉。因此,服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。
  
  质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力
  
  1 真正认识到“质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键,也是华为的生存办法。
  
  华为所处的通信行业属于投资类市场,客户购买通信网络设备往往要使用10-20年,而不像消费品一样使用年限较短。因此,客户购买设备时首先是选择伙伴,而不是设备,因为他们知道,一旦双方合作,就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此,客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平,高度稳定可靠的产品,能快速响应其发展需求,而且还要服务好,这个企业有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件,就是送给客户,客户也不要。客户的要求就是质量好、服务好、价格低,且要快速响应需求,这就是客户朴素的价值观,这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本,意味着高价格,客户又不能接受高价格,所以华为必须做到质量好、服务好、价格低,优先满足客户需求,才能达到和符合客户要求,才能生存下去。当然,价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路,不仅在各个运作环节寻找优化。而且在人的工资薪酬上,要理智合理地控制,不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活,以及员工的高工资高成本,凌驾在他们头上。另一方面,客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案,同时合作伙伴又能快速响应其需求,才能提升其竞争力和盈利能力。
  
  2 华为如何提升客户竞争力和盈利能力。
  
  我们来看一下AlS 案例。1998年,我们公司和AIS合作时,AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求,并提供质量好、服务好的产品和解决方案,使AIS一跃成为泰国最大的运营商,并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月,AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务,先后8次对设备进行建设和扩容,帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。华为在6O天内完成了设备的安装和测试,快速满足了AIS的需求,比起业界平均周期大大缩短,有力帮助了AIS领先对手快速抢占市场,构筑了竞争力。华为专门为AIS开发的高达8O项的业务特性(AIS在发展过程的新需求),有效地提升了ARPU值,提高了盈利能力和竞争力。
  
  持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付
  
  1 为什么要持续管理变革。
  
  要达到质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革;持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。只有持续管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,才能达到业界运作水平最佳,才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,提供端到端服务,端到端的输入端是市场,输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷,非常有效,中间没有水库,没有三峡,流程很顺畅。如果达到这么快速的服务,降低了人工成本,降低了财务成本,降低了管理成本,也就是降低了运作成本。其实,端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革,形成一支最精简的队伍。
  
  华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业,最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构,只能依靠客户需求的拉动,实行全流程贯通,提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑,必须建立流程化的组织。建立流程化的组织,企业就可以提高单位生产效率,减掉了多余的组织,减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人,我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程,是提高速度与减少人力的基础。同时,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的人员就会越来越少,成本就下降了。
  
  我们持续进行管理变革,就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接地端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔,使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样,不管龙头如何舞动,其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如营销,它不断地追寻客户需求,身体就随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利,以及角色设计,逐步淡化功能组织的权威,组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样,我们修好堤坝让水在里面自由流,管它晚上流,白天流。晚上我睡觉,但水还自动流。水流到海里面,蒸发成空气,雪落在喜马拉雅山,又化成水,流到长江,长江又流到海,海水又蒸发。这样循环搞多了以后,它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人,一个“圣者”。它忘了这个圣者,只管自己流。这个“圣者”是谁?就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望,大家都很崇敬他的时候,就是企业最没有希望,最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式,就是产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。同时,牢记客户是企业之魂,是企业的真正领导者。
  
  上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开,会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂,企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候,企业才是比较稳定的。
  
  2 持续管理变革的基本原则。
  
  引进世界领先企业的先进管理体系,坚持“先僵化,后优化,再固化”的原则,坚持“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”的原则,持续地推行管理变革。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验,一定要先搞明白人家的整体管理框架,为什么是这样的体系。刚才知道一点点,就发表议论,其实就是干扰了向别人学习。曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验,就是聆听。我们公司有许多小聪明,常哗众取宠,一知半解就提些意见,我们把他们赶出了变革管理小组,我们用7-8年时间听IBM顾问怎么说,成功地引进了他们的先进管理。“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”其实就是反对那些空头的建议,没有本职的实践经验,没有很深的学习内涵,怎么可能提得出真正的大建议呢,是不可能的。因此,我们强调员工要做实。同时,我们有一个管理优化报,是自由地可以发表您的意见的,因此,组织上是不听取员工大建议的。整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善,反对大刀阔斧,反对急躁冒进,因为牵一发而动全身,随意的改进就是高成本。提倡循序渐进,提倡继承与发扬,提倡改良。任何一个新的主管上任的时候,他不能大幅度地推翻前任的管理,他的变革超过一定的限度时,他会被弹劾。我们对企业创新进行有效管理,坚持持续地提高人均效益,构建高绩效的企业文化。
  
  3 持续进行管理变革。
  
  从1998年起,华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与IBM、 Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作,全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作,引入先进的管理理念和方法论,从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革,把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上,经过不断改进,华为的管理已与国际接轨,不仅承受了公司业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可,有效支撑了公司全球化战略。
  
  (1)、流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理,打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中,并使这些流程管理电子化,同时将他们运行的数据固定到数据库中,实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通,摆脱了对人的依赖。1997年,IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断:缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂;组织上存在本位主义,部门墙,各自为政,造成内耗;专业技能不足,作业不规范,依赖英雄,这些英雄的成功难以复制;项目计划无效,项目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。通过八年的探索和实践,公司以客户需求为导向,构筑了流程框架,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。
  
  刚才有人提出问题说:华为对管理是成功的,积累了很多宝贵的经验,企业与地方党委的经济管理、社会管理、财政管理和干部人事管理经管有什么不同,有什么相同之处。其实我们两者的管理是完全不一样的,政府是环境的维护者和创造者,而我们是一个项目的执行者。政府从均衡、稳定、司法公正、公平竞争等一系列法规的制定、执行中,创造一个好的投资环境,从教育、卫生、治安、信仰等一系列作为,为良好环境持续不断输入血液,从而促使经济组织去创造价值,否则就不能发展。国外一位著名的政治经济学家说过,政府的责任是维护国家安全、司法公正和进行社会管理,从事一些任何人都不想做的事业,以及帮助不能自己管理自己的人。政府是一个环境的创造者,也是一个环境的监督者。我认为政府主要是加强监控,就是说,你违反了这个稳定的社会秩序,我就要打击你,管你是好企业还是坏企业,是大企业还是小企业,从而使社会自律能力增强。而企业的价值观是不同的,因为面对众多的竞争对手,以及客户的挑剔,他不得不重视效率,在重视效率的时候,难免行为与政府相反,例如它辞退后进员工,把矛盾交给了社会。例如它千方百计谋求市场垄断,破坏了政府的公平游戏规则。不讲效率的企业必然会死亡的。这就是政府与企业的悖论,相反相成的对立统一体。政府是一个无为政府,同时,政府也是一个有为政府,无为政府重在对环境的改造,有为政府重在对区域目标的发展协调管理。政府在重大问题上还是应该有很大牵引力量的,我不主张完全无为,也不主张完全有为,我主张是无为和有为之间都应该有交替。广东现在处于最优秀的发展环境中,因为现在世界上很多外资企业都在广东进行大规模投资。我们不要总是强调这是我的儿子,那是外面来的,未来的产业发展,就是大进大出,两头在外,在广东的企业实际上就是广东的儿子,都要一样公平对待。现在最重要的就是要创造良好的环境,当前最重要的环境就是教育环境、医疗环境和治安环境等一系列环境,这些环境对企业发展来说应该是至关重要的。另外,我认为政府还要继续精简干部队伍,提升政府的执政能力和竞争能力。相反政府做项目,企业来搞环境是不行的。政府做项目会缺少效率的考核,容易引发无效和过热,企业来做环境,容易引发欺行霸市等一系列不法行为,从而使经济不能持续发展。
  
  讲到企业的信息化,很多人认为企业的信息化就是办公自动化,很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。但从我们这么多年企业信息化理解来看,这只是九牛一毛,差得很远。主要是企业管理的商业模型数学化难于归纳完成,一个企业的信息化,它应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面,根植于IT网络里面,使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。经过数年的努力,我们已经建立一个面向全球的企业信息化系统,90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。建立信息化的阻力来自内部,因为信息化后领导就没权了,权都到扳道岔的人手里去了。扳道岔的人也不能为所欲为,他受到制度的监控。同时我们裁减了2000个中层岗位,很多变革者变革完成后就没有岗位了。
  
  现在,我们在全球所有有机构的地方,我们的IT就支撑到那里,而且我们所有的员工都能享受到这个系统的服务,这是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说,我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调,不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的14000名研发人员,可进行7×24小时全球同步研发和知识共享;在全球办公或出差的员工,任何时间任何地点,可使用网上报销系统,在7天内完成费用结算和个人资金周转;整个公司,在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”,通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心,具备在 4天内完成财务信息收敛和结账的能力;华为的客户、合作伙伴和员工,能够24小时自由安排网上学习和培训考试,采用网上招聘和网上考评;通过连接每一个办公区域的一卡通系统,人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理,准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算;EPR系统,实现端到端集成的供应链,供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算,以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化,客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态;全球的电视电话会议系统,每年节省差旅费3000万元,并大大增强了时效性;国内第一家通过BS7799信息安全国际认证,建立了主动安全的预防和监控管理机制,华为的知识产权和机密信息逐步得到保护;在客户现场的服务工程师,可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例,网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调,孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。
  
  (2)、人力资源管理变革。我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下,建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及岗位、角色的素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始,Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计,找出存在的问题,然后交给华为解决。正是由于这么多年来,我们在人力资源管理上不断地改进,不断地进步,造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。2005年开始,华为公司又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。
  
  我们在选拔干部时,总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。那些责任结果不好,但是素质很好的人也不能提拔为干部,一定要让他去做最基层的工作。我们认为,他们上台以后可能会造成虚假繁荣,管理工作不会管就乱管,让这个部门忙的昏天黑地,一个项目结果都出不来,团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作,他们要转为普通岗位通过做具体工作,把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说,你本事再大,能力再高,首先要去实践、要去做出结果来,没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力,看重他博士、博士后或者硕士学历,这是认知能力,认知能力不能拿来当饭吃,只能拿去作贡献才可能产生价值。所以我们公司强调素质不只是表面上的素质,强调的是品德和工作能力,就是贡献和结果。对于那些责任结果不好、素质也不高的干部,要进行清退。我们的干部分为三种,占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部队伍是优先裁员的对象,后进的人希望摆脱自己后进,就拼命地往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。层层挤压,互相促进,这样自觉的干部多了,奋斗的干部多了,散布在99个国家的员工的自觉奋斗,就造成了公司的繁荣。我们强调实践是检验真理的标准,我们从实践中选拔干部,我不是听你说怎么样,我是把你过去做过的事拿来评价,如果评价以后有领导风范,又有团队管理能力,为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。所以我们反对民主推荐,反对竞争上岗,这样就搞乱了任职体制。我们公司这几年严格控制考核体制,考核体制已经形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,我们在所有干部考核表上惟一没有设的一栏就是填学历,都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的,素质还不是很好的,我们要求他多学习,要求提高自身素质,多提供一些培训机会给责任能力好的人,但是老是不能提高素质的,我们就要他心态平和地去接受一般性的工作。
  
  在干部政策导向方面我们提出三优先、三鼓励的政策。三优先是:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队,要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,主管被免职的部门的副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,我们华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手,这个领袖风范包含四个方面,就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。三鼓励是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人,不招聘。现在干部提拔首先要谈话,如果不愿去艰苦地区,也不予考虑。因为我们要全球化,而中高级干部不国际化,这怎么行呢?因此说,我们公司要国际化不仅是市场的艰难,还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。
  
  我们确定的干部任职标准,从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道,一条通道就是向管理者走,一条通道就是向技术专家走,同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者,但你在技术方面很强、业务方面很强,你可以朝技术业务方向发展,然后达到与管理者享受同等待遇。我们确定了整个干部的培养选拔机制和原则,我们这里不仅要使员工明白客户导向的原理,而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上……,都贯穿一个魂,客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。我们否定以实现员工个人价值的自由文化,员工在华为改变命运的道路只有两条,一条是努力奋斗,二是产生优良的贡献。贡献有潜在的,显现的;有长期的、短期的;也有默默无闻的,甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称,以及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素,必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。
  
  在国际化的发展过程中,我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操,脱离低级趣味的员工;对公司忠诚,有强烈的责任心、使命感、敬业精神,视客户为衣食父母的员工;有良好任职能力和高绩效表现的员工;敢到艰苦地区去,敢于吃苦耐劳,勇于承担责任的员工,选拔到公司干部队伍中来,从制度上关心女干部的培养和成长,我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部,目标方向清晰、管理结构良好,经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部,培养为我们的各级接班人。
  
  我们坚持干部末位淘汰制度,建立良性新陈代谢机制,坚持引进一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育,坚持不懈。坚持反对干部腐败,反对赌博。凡参与赌博的干部,一律开除。我们还反对员工打牌,华为公司基本上没有多少员工敢打牌,因为我们认为这样玩物丧志,高级主管打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统,记录员工在诚信方面的信息,包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会,就要建立全体老百姓的诚信档案。我认为广东省信息技术那么发达,建议政府在这个问题上,可以率先在全国做起来,我们公安系统可以搞个数据库,变成开放的档案,人们都自觉不去干坏事。如果我们社会不转变成诚信社会,成本是及其巨大的,而且没有人搞原创发明,中国如果没有原创发明,我们永远也进入不了先进的高科技。华为这十几年来,一直在铸造两个字:诚信,对客户的诚信,对社会的诚信,对员工的诚信。只要我们坚持下去,这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。
  
  在整个干部的选拔程序方面,我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证,认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证以后我们还要进行360度的考察,这360度就是主管、下属和周边,然后全面评价干部的任职情况,以成熟的制度来选拔干部,这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序,包括我们后面要讲的干部的考核。在考察干部后还要进行任前公示,使干部处于员工监督之下,每次任命都要公示半个月,半个月之内全体员工都可以提意见。然后我们在每个干部任命之后还有个适应期,安排导师,适应期结束以后,导师和相关部门认为合格了才会转正。另外,我们采取任期制,保证能上能下,完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制,业务部门有提名权,人力资源及干部系统体系有评议权,党委有否决权。就干部考核机制来讲我们有三个方面,一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职,也就是PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家,他可以居于各种职位活动标准来申请,认证通过了就能够上去。我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效,因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰,不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人在关键事件中的过程行为考核,要综合各种要素来考虑。
  
  针对绩效考核,我们根据公司的战略,采取一个综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡就是我们整个战略实施的一种工具,它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡,也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
  
  对于干部关键事件过程行为的评价,我们都有评定的依据,不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样,高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼,在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价,然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果,它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的,正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整,同时,不能从本部门提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔,更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革,形成我们整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系,使得我们做任何事情都有章可依,有法可循。
  
  4 财务管理变革。
  
  这些年,华为通过与PWC、IBM的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革,在以业务为主导,会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系,以有效、快速、准确、安全的服务业务流程,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。到目前为止,华为公司在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低公司的财务风险和金融风险。
  
  在质量控制和生产管理方面,我们与德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,我们对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。同时,我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。
  
  以前我们的生产体系是由从“青纱帐”中走出来的“农民”干的,没有经过工业化的人,什么都不明白,只是默默地干。如果我们不摆脱这种状况,我们公司就不可能升级到国际竞争水平,所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问,这些顾问是德国一批退休的专家。应该说,德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化,包括质量体系优化,我们现在的生产体系能达到20个PPM,20个PPM是什么意思呢?就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系,他现在是16个PPM,就是每一百万个点当中问题比我们少四个点。采购方面,我们请了IBM的刚退休的资深采购总裁,年薪60万美金,聘他当我司采购部总裁,当了两年,整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候,我们能每年降低采购成本20几个亿。因为在采购体系上,我们已经进入了国际水平,与绝大多数国家的大公司是电子商务的,中间没有采购人员,直接是电子对接。
  
  以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士和我们一起共同推进管理变革,推动我们整个流程的优化,达到一个高效的流程化运作,保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低,能够优先满足客户的需求,提升客户的满足能力,这两方面是统一的。
  
  与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益
  
  1 向拉宾学习,以土地换和平。
  
  我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信......,我们把竞争对手都称为友商,我们的沟通合作是很好的。我们要向拉宾学习,以土地换和平,企业之间进行分工合作,优势互补,几年来已卓有成效。拉宾是以色列前总理,他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭以后,整个通讯行业的发展都趋于理性,市场的增长逐渐平缓,未来几年年增长不会超过4%,而华为要快速增长,就意味着要从友商手里夺取份额,这就会直接威胁到友商的生存和发展,就可能在国际市场上到处树敌,甚至遭到群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦,要向拉宾学习,以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来,经过五六年的努力,大家已经能接受我们,所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友,不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。
  
  所以这些年,我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作,通过合作取得共赢、分享成功,实现“和而不同”,和谐以共生共长,不同以相辅相成,这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体,长期合作,相互依存,共同发展。例如,我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术(占 51%的股份),3COM公司出资1.65亿美元(占49%股份),这样以来3COM公司就可以把研发中心转移到中国,实现了成本的降低,而华为则利用了 3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品,大幅度地提升我们产品的销售,2004年销售额增长100%,这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时,也为公司的资本运作积累了一些经验,培养了人才,开创了公司国际化合作新模式。
  
  2 在海外市场拒绝机会主义,不打价格战。
  
  在海外市场拓展上,我们强调不打价格战,要与友商共存双赢,不扰乱市场,以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力,通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可,不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润,我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场,仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此,我们拒绝机会主义,坚持面向目标市场,持之以恒地开拓市场,自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设,这样经过九年的艰苦拓展,屡战屡败,屡败屡战,终于赢来了今天海外市场的全面进步。

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发表于 2019-1-19 06:49:55 |显示全部楼层
  1月17日晚间消息,华为创始人任正非在深圳华为总部接受多家国内媒体采访。

  1、记者:华为最近遇到了一些困难,请问华为内部是否系统地评估过,这么多年的研发创新投入是不是可以抵抗这些困难?
  任正非:应该说,我们今天可能要碰到的问题,在十多年前就有预计,我们已经准备了十几年,我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响,但影响不会很大,不会出现重大问题。

  记者:那么在现在的环境下,您怎么理解自主创新对中国公司的意义?
  任正非:我从来不支持“自主创新”这个词,我认为,科学技术是人类共同财富,我们一定要踏在前人的肩膀上前进,这样才能缩短我们进入世界领先的进程。什么都要自己做,除了农民,其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说,别人已经创新,我们要尊重别人的知识产权,得到别人的许可,付钱就行。如果我们重做一遍,做完一遍,也要得到许可,还是要付钱,这是法律。当然科学家都是自主创新的,我指的是我们这种公司的工程创新。

  2、记者:我想接着问一下,华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么?
  任正非:外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心,我们的产品做得比别人都好,让别人不想买都不行。我举一个例子:全世界能做5G的厂家很少,华为做得最好;全世界能做微波的厂家也不多,华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的,世界上只有一家公司能做到,就是华为。将来我们5G基站和微波是融为一体的,基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。有人说过去这只适用于广大农村,但5G是超宽带,微波也是超宽带,这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅,是要看8K电视、高速的信息消费,那就需要买我们的设备。当然,它可以不买,那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。我们在技术上的突破,也为我们的市场创造了更多机会,带来更多生存支点。所以,我们没有像外界想像中的那么担忧。

  3、记者:长期以来,西方对包括华为在内的中国企业最常见的指责就是盗窃知识产权,请问您怎么看待这个话题?
  任正非:我不能代表中国企业,只能代表华为。华为在美国经历了几场大官司,都获得良好的结果。华为现在87,805项专利中,其中有11,152项核心专利是在美国授权的,我们的技术专利对美国的信息社会是有价值的。我们已经和很多西方公司达成了专利交叉许可。华为不能代表别的企业,但是我们自己是绝对尊重他人知识产权的。

  4、记者:为什么中国没有产生像高通那样通过知识产权授权模式进行发展的企业?深圳有一些企业,他们有自己的知识产权,由于遭遇知识产权官司和国外公司的围堵,他们没有办法,只好向产业链的下游下沉。想问您,中国知识产权体系应该要怎么调整?
  任正非:如果我们把知识产权当成物权,可能国家的科技创新发展会更加好一点。就是知识产权法若是物权法的一部分,侵犯知识产权就是侵犯物权,这样的环境有利于原创发明。没有原创发明,哪有未来的“高通”呢?我们应该认识到,知识产权保护是有利于国家长远发展的,而不是西方拿来卡我们的借口。因此,我们国家首先要不支持假货、不支持山寨,而是要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些,但质量就会更好一些,就会出现越来越有竞争力的公司。

  5、记者:现在外界有一种感觉,好像又重新回到麦卡锡时代,以共产主义为帽子,加到一些企业或者个人身上进行打击。您有没有感觉到,中国《情报法》尤其是第七条颁布之后,会对华为国际市场造成一些障碍?您觉得有没有必要通过一些渠道对它进行合理的诠释?
  任正非:首先,对于释法的事情,我们说了不算。但是政府已经表态,外交部做了明确澄清,中国没有任何法律强制要求任何企业安装后门。

  第二,中国还要强调,企业在任何国家都必须要遵守业务所在国所有适用的法律法规,包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。   
  6、记者:任正非您好,我在深圳做新闻工作很多年了,在我印象当中,华为在过去30年当中,像这么密集,您亲自出面,连续几天与媒体会面,以前是很少见的。包括外媒都在说,今年任正非会见记者是一个比较罕见的安排,是为了应对当前华为所面临的罕见的特别困难,不知道您对这个评价是否认同?这个安排,主要是想传递什么信息?另外一个问题,西方一些国家政府对华为网络安全的指责,您认为这是出于历史的偏见,还是华为确实有需要加强的地方?华为如何消除西方国家的担忧?
  任正非:第一,见媒体是公共关系部逼的。他们说,这段时间我们要给18万员工和广大客户都要传递信心,让他们多了解我们、信任我们,也同时给社会释怀,其实我们没有遭遇多大困难。你可能没参加过我们的内部会议,开会都是群情激昂的,没有感觉到有多大困难。但是外界不知情,我们需要传递一些信心,需要我说说话来起一些作用。所以,见媒体就是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢,估计增长不会超过20%。
  第二,关于网络安全问题,要把信息安全和网络安全区分开来,现在混淆在一起了。华为30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务,有良好的安全记录。但是我们还需要不断进步。我们现在要重构软件架构体系,朝着“网络架构极简、网络交易模式极简、网络极安全、隐私保护遵从GDPR”这四个目标的要求。我们在未来五年大量投入研发费用,做全世界最好的网络。五年以后,年销售收入可能比今年多一倍多。

  7、记者:我记得2014年第一次采访您的时候,您说“华为有什么神秘的?揭开面纱就是皱纹”,印象特别深刻,现在五年过去了,您觉得华为的面纱真正揭开了吗?现在国际上质疑的声音好像更多了。
  任正非:那就是皱纹更多了。因为半径越大,问题越多。如果我们缩到小小的一点,像农民种地一样,只有土豆这么大,外界都看清了,那谁也不会质疑。半径越大,越看不清,未来10-20年之后的探索我们更加看不清,所以大家的质疑会多一些,但是质疑并不等于有多大问题。另外,质疑也是有价值的,科学家天生就喜欢怀疑,要不他们怎么会发现新东西呢?他不相信,就会有新发现,所以质疑本身也是前进过程中必然伴随的副产品。
  未来信息社会的发展是不可想象的。未来二三十年,人类社会一定会有一场巨大革命,在生产方式上要发生天翻地覆的变化。比如,工业生产中使用了人工智能,大大地提高生产效率。大家参观了我们的生产线,那还不能叫人工智能,只是一部分人工智能,但是生产线上已经看不到太多的人。五年以后,这条生产线上可能只需要五、六人,甚至两、三人,主要是做维修。当然,我们的生产线上很多人都是博士,不是普通操作工人,特别是光芯片生产中,会动手的博士还特别少。
  这个时代对一个国家来说,重心是要发展教育,而且主要是基础教育,特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育,就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱,让优秀人才愿意去当教师,优秀的孩子愿意进入师范学校,就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英…都出身于师范学校一样,我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。但现在不是这样,教师待遇低,孩子们看见知识多也挣不到多少钱,所以也不怎么想读书。这样就适应不了未来二、三十年以后的社会,社会就可能分化。完全使用人工智能生产的可能就会重回西方,因为没有了工会问题、社会福利问题、罢工问题……;完全不能人工智能的生产可能会搬到东南亚、拉丁美洲、南欧等人力成本低的国家去了。我们国家面临着这种分化,就应该要把基础教育提到国家的最高纲领,才能迎接未来的革命。提高全民族的文化素质,这应是党和国家的主要责任,每个公民的义务。今天满街高楼大厦,过二、三十年就变旧了。如果我们投资教育,二、三十年后这些穷孩子就是博士,开始冲锋,国家就会走向更加繁荣。
  在这个重要的历史转折时期,华为只能把自己管好,不能去管别人,所以我们就大量投入资金往前冲。刚才央视记者问我“你们赚的钱很少,为什么科研投入会有那么多”,比如今年我们利润是90多亿,但是科研投入150-200亿美金。其实这150亿哪里是我们投的,都是成本,实际上还是客户投的。客户给我们的钱,不是产生利润,而是产生投入。
  我们为什么要走在前面?新技术进入时代的周期变短了。过去是等到科学家做方程,经过五、六十年,终于发现这些方程有用。从电磁理论,又经过五、六十年,发现电磁理论可以用于无线电;又经过了几十年……。今天已经不可能了,这个过程缩短非常厉害,即使不能叫毫秒级,也是极短级。如果我们还是等着产业分工,不进入基础研究,就有可能落后于时代。
  中国是一个人口大国,如果变成人才大国,我们与别人的竞争才更加有信心,因此,小学教师应该要得到更多的尊重。当然,今天教师待遇已经比过去好很多了,但还要让教师成为最光荣的职业,国家未来才有希望,才能在世界竞技中获得成功。
  今天大家看到华为有很多成功,其实成功很重要的一点是外国科学家,因为华为工资高于西方公司,所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……,形成这种组合在前进。因此,我们国家要和西方竞技,唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。
  振兴教育不在房子,在于老师。黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳。你们看关于抗大的电影,搬个小板凳,坐在黄土飞扬的土地上,听到毛泽东没有麦克风的讲话,就建设了新中国。黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢?所以,物质不是最主要的,人才是最主要的,人类灵魂的工程师应该得到尊重,这个国家才有希望。

  记者:您提出基础教育这个议题,是希望能够给社会一个警示吗?
  任正非:我认为,社会就是应该有口号“用最优秀的人去培养更优秀的人”,“我们再穷也不能穷老师”。

  记者:您打算为这个事情做点什么?
  任正非:我们把华为公司做好,就给大家做了一个榜样。华为有什么?一无所有!华为既没有背景,也没有资源,除了人的脑袋之外,一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来,达到了今天的成就,就证明教育是伟大的。

  8、记者:在4G时代,我们感觉华为也是从众多的竞争对手中领跑进入一个新的境界。原本以为在5G时代,迎接华为的是世界广阔的天地。但是目前为止,外界设置的障碍是比较多的,刚才您也讲华为对遇到的状况是评估过的。我想问一下,接下来华为打算采取哪些措施去突破目前的困局?另外第二个问题,我们早上也去参观了华为的两个实验室,还是觉得华为在基础研究这方面也是投入了很多心力的,那国家大的环境也是提倡企业或者是高校做基础研究,我想听任正非关于基础研究这块的想法。
  任正非:有个老师辞职说世界很大,她想去看看。我想说这个世界很大,还有好多地方我们可做5G的,我们暂时还做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而且5G实际上被夸大了它的作用,也被更多人夸大了华为公司的成就。因为我们跑得太快了,我们的年青人按捺不住自己的兴奋,一直讲啊讲,就把事情夸大了。实际上现在人类社会对5G还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是宽带,而5G的主要内容不是宽带。5G有非常非常多的内涵,这些内涵的发生还需要更多需求的到来,还需要漫长的时期。不要把5G想象成海浪一样,浪潮来了,财富来了,赶快捞,捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。日本和韩国还是4G,日本、韩国把4G运用到非常好,就足够满足使用。我们的4G没有用好,打开我的手机只有20~30兆,实际上我们提供的4G是可以到300~400兆,足够看8K电视。但是我们的网络,白天打开就只有二三十兆,只能看4K,没法看8K电视。为什么?网络结构不好。网络结构不好是啥?还是没有数学家在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决,5G用上来和4G差不多。就好比我嘴巴很大,但是喉咙很小,我吃一大块肉还是一口吞不进去。因此,不是5G的基站是万能的,大家别那么着急。5G接下来估计还要进入毫米波,毫米波就是只要你多加一倍的钱,带宽可以加一百倍,就是一秒钟你可以下载几十部高清视频,这个我们已经在实验室里面都能完全做出来。5G现在暂时还没有充分发挥出用处,太快了。这次中央台用来在深圳(5G)直播春节联欢晚会,也只是个演示性作用,这种演示还不足以变成大规模的商业行为。
  在技术研究上,我们有一个说法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥?就是我们向谷歌学习,谷歌的母公司赚了钱就去研究很难实现的东西,还研究长生不老药,它也是为人类社会贡献,把财富转移到探索人类社会的未来去,我们也是一样的。所以我们讲一杯咖啡吸收宇宙能量,就是向谷歌学来的。就是把钱投出去,探索人类未来。我们支持给大学教授做基础研究,他就像一个灯塔一样,既可以照亮我们,也照亮别人。但是我们理解比别人快,所以做出的东西比别人快,仅此而已。
  我们自己在编的15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识,我们还有60000多应用型人才是开发产品,把知识变成金钱。我们对外面科学家的探索,就是给予适当的支持。

  记者:如果是这样的话,那基础研究就不适合由公司去做。
  任正非:但是如果公司不做,我们就不能领导或领先这个时代,那我们就不能赚超额的钱,我们就不可能有超额的投资,那我们就变成一个代工厂了。我们为什么能胸有成竹一路领先?在电子上我们已经做出最先进的芯片ARM CPU、AI芯片,在光子的交换上,我们也是世界最领先的。在量子方面,我们在跟随,至少在研究别人的量子计算机出来后,我们怎么用。
  我们在电子、光子、量子这三者之中,有两者是走在人类社会前面的,在量子计算是跟在后面的。所以开展基础研究,才可能有超额利润,才有钱做战略投入,才能领导社会前进。外面的科学家欢迎我们,因为我们就是把他们当作灯塔,我们不侵犯他们的任何利益。美国有一个拜杜法案,赋予大学和非盈利研究机构对于联邦政府资助的发明创造可以享有专利申请权和专利权,从而产生了促进科研成果转化的强大动力。我们也按照拜杜法案,我们没有什么私心,但我们不是和学校合作,主要是和教授合作,必须有这个领军人物我才跟你合作。

  9、记者:如果您来评价华为目前的基础研究,华为处于什么样的技术水平?您个人的目标是什么?我记得两年前您参加国家科技大会时,您说华为进入了无人区,现在是不是还是这样一个水平?
  任正非:总体来说,我们对自己的基础研究评价应该还不够满意,为什么呢?这30年,其实我们真正的突破是数学,手机、系统设备是以数学为中心,但是在物理学、化学、神经学、脑学……其他学科上,我们才刚刚起步,还是落后的,未来的电子科学是融合这些科学的,还没有多少人愿意投奔我们。所以,我们在科学构建未来信息社会的结构过程中,我们还是不够的。
  关于无人区,当时最主要是讲“时延”问题,比如现在无人驾驶等都是时延问题。前段时间,我太太和我小女儿在欧洲乘坐德国无人驾驶汽车在高速公路狂奔了两个多小时,欧洲已经在进入L3阶段的无人驾驶。大家也看到我们和奥迪在无人驾驶领域的合作,也是L3阶段。无人驾驶最高是L5阶段,达到L5阶段5G开始起作用,但是还有时延问题。
  所以,现在真正无人区的探索就是降低时延,任何电路都一定有电容、电阻,一定会产生时延,人类社会要求无时延的时代是不存在的。时代发展进入饱和曲线阶段,我们刚好在这个曲线的平顶上,新公司很容易追上我们。这就是我们认为未来的风险。你们看,现在做一个电子产品多简单,买几个芯片一搭就出来了。我们的优势慢慢也不再是优势,这个领域里,我们担忧也跑不动了。
  这次总理去比利时参观了IMEC的一个设计平台,总理看到这个平台能把人类电子带宽提高到3纳米和1纳米。如果到了极限,还满足不了人类的需求,石墨烯这时也还不能替代硅,怎么办?我们就把芯片叠起来,但最大的问题是要把这两个芯片中间的热量散出来,这也是尖端技术。所以说,热学将是电子工业中最尖端的科学,这方面我们的研究也是领先的,就是太抽象了。所以,应对未来的挑战,我们都在找路,但如果慢慢找来找去找不到,追兵也很快到了。

  10、记者:之前与一位企业家做交流,他说过一句话“每天都战战兢兢,如履薄冰,担心被别人追赶上,担心用户抛弃自己的公司。”我想知道您有没有这样的担心?
  任正非:这个“战战兢兢、如履薄冰”,就是形容词,我们也天天说。如果真是这样子,就根本跑不动了。我们还是胸有成竹的,但是说话总是要夸大一点,好像自己真的是很担忧,大家不要听那些形容词。

  记者:那“下一个倒下的会不会是华为”?
  任正非:一定。

  记者:但不一定是“下一个”?
  记者:其他公司都在说要做百年老店,要做传承。
  任正非:做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年是积极进步的,这10年是退步的,为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不容易,革自己的命比革别人的命要难得多得多。

  11、记者:去年华为人力资源研讨会,大家给您提了一堆意见,总结成十宗罪。您觉得大家提的这些意见是否有道理,您按照这些意见去改进了吗?
  任正非:十宗罪,我们把它都贴心声社区的网上了,让18万员工去批判,大家就讨论应该怎么改。这样会形成一种文化,这种文化会使我们的一些内部的机制逐步地转变。我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后,再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。

  12、记者:您谈了很多基础研究的内容,您年轻时有没有想过自己将来当一个科学家?您现在是不是觉得自己的人生走错路了?第二个问题,您刚才也讲到华为现在钱很多,不知道往哪花。华为的产品做得非常好,前段时间有个传言,说“华为要跟袁隆平合作搞海水稻”,很快华为就声明这是个假新闻,但是在这个传言背后,可能反映了很多人希望华为能够做更多、更好的产品,请问华为有没有跨界的想法?
  任正非:第一,华为公司几百人的时候,对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人冲锋还是对着同一个“城墙口”,并没有转变,而且我们每年对一个“城墙口”的炮击量已经超过150-200亿美金,这还仅仅是研发费用,其他部门也在冲锋,加起来大大超过这个量了。我们只有集中在一个点上突破,才能在人类社会中立足。当我们要拖上很多“拖斗车”、“马车”、“黄包车”……的时候,我们这个“高铁”也跑不动了。
  钱多得花不出去,那只是一个说法,我们都是加大对未来的投资,要把钱花出去、花好也是不容易。每个部门要花钱,预算审查也是极其严格的。比如我们拨了36.8亿美金战略费用,他们怎么花没有压力吗?还有,我们有一个华为大学,培训的大多数是读了博士、硕士,包括还有很多海外名校毕业,实践几年很成功的员工,回来受再教育,然后再出去,再教育、再出去。这费用高得不可想象。华为大学现在还没有修好,下次欢迎你们再来参观。

  13、记者:任正非,您讲过“接下来的智能世界可能会有非常非常多的机会”,华为在多个领域已经成为了领导者,从芯片到服务器、云端,在全球也没有一家可以对标的企业了。华为在业务上有没有边界,边界在哪里?因为不少合作伙伴担心华为抢了他们的生意。
  任正非:其实我们做的就是“管道”,给信息流提供一种机会。我们做的服务器存储不就是“管道”中的一个“水池”吗?终端不就是“水龙头”吗?所有这些技术都是一脉相通的。为什么华为终端的技术进步那么快?是因为我们在管道技术上的战略储备很多,我们用不完,就把这些部门划给终端,科学家都为它们服务,所以很快就跃上来了。因此,跨界这个问题,我们是永远都是不会做的。前天西方记者也问我“你们会不会造汽车?”我说,我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块,汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的,我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车,我们要和车配合起来,车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此,我们不会跨界,我们是有边界的,以电子流为中心的领域,非这个领域的都要砍掉。

  14、记者:最近我看到很多报告或演讲,包括美国智库,提到未来在全球科技领域可能会有中美两个阵营。您对于未来科技行业的走势是怎么看的?因为华为从来不站队,但是现在这种大国博弈的情况下,华为还有可能独善其身吗?
  任正非:如果将来会出现中美博弈,中国首先还得重视教育。我们在海外派遣员工有4万多名,为什么大多数员工都不愿意回来?孩子上学问题,回来以后怎么插班,教育方式完全不一样。这样一系列问题,让我们的员工流动不起来,孩子回不来。即使在非洲,孩子可以上最好的学校,但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题,要充分满足孩子受教育的权利。每个家长最操心就是孩子。因此,盲目的人口红利化是错误的,因为社会的生产方式是走向人工智能。

  东风汽车的竺总问我,我说“中国无人驾驶可以从拖拉机做起”,我们不与西方同一个轨道竞争,就把拖拉机做到24小时耕地,不怕蚊子,不怕下大雨,不怕爬高山,农业生产效率不就提高了吗?

  15、记者:您在采访中多次提到人工智能,我现在看到很多公司已经把人工智能当成一个主要的目标,言必称人工智能。您担心这个趋势会导致人工智能形成一个泡沫么?
  任正非:人工智能有可能是泡沫。但别害怕这个泡沫破灭,那些失败的专家工程师,我们招聘,为什么?我们需要改变我们的生产结构,改变我们在全世界的服务结构,我们需要这些人。为什么我要失败的人呢?失败的人就是理想太大,平台太小。但是我的平台很大,能够容纳你跳舞。为什么人工智能会出现泡沫化?就是同一个东西,这个世界实际上只需要一家公司,比如说办公系统,谁还能取代微软?真正的机器人出来后,90%的机器人公司就困难了。因此,我很难解释人工智能是不是有泡沫。我们公司在工程上,比如新疆高山上的基站,是京东快递小哥骑着摩托上了山,把设备按照我们的说明装好以后,我们人在西安调测,调测通过就验收了,报告、发票就出来了,钱就付给你了。如果我们不是采用人工智能的方法提升生产效率,我们公司就不可能实现低成本,不可能获得高利润,也不可能加大对未来的战略投入。

  16、记者: 您认为华为当前主要是什么困难?
  任正非:我们觉得除了困难,都是困难,没有不困难。

  17、记者:请您讲一讲国际业务,接下来华为在国际业务拓展方面还有哪些规划?
  任正非:没有变化,过去怎么做还怎么做。

  记者:打算继续在哪些领域重点做?
  任正非:不改变现在的方向,不进入不熟悉的领域。

  18、记者:虽然西方媒体也问过了,但是我们还是希望了解孟女士这个话题,希望您作为父亲来回答。您第一次听说女儿被加拿大扣留的时候是在什么场合?您现在与她沟通渠道顺畅吗,现在情况如何?1月29日是美国正式引渡的最后期限,有没有困难?
  任正非:孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的,是从另外的地方转机的。我们会通过法律程序来解决这件事情。作为孟晚舟的父亲,首先感谢中国政府维护孟晚舟作为中国公民的权益,为她提供了领事保护。我也感谢社会各界人士对孟晚舟所表达的支持、关心和关注。
  我与女儿现在就是打打电话,电话上也仅仅是讲讲笑话,晚舟也很坚强。

  19、记者:您是反对封闭式的自主创新的,对不对?然后,您又提到最先发明量子计算机的一定是IBM或者微软。
  任正非:这是我个人的看法。

  记者:华为可能不是第一个。
  任正非:肯定不是。

  记者:那我想问一下,一方面每年我们投入这么多钱在研究与创新,另一方面我要站在前人的肩膀上,关于技术创新的共享和自主研究,这两者的平衡点是什么?
  任正非:在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的,它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的,比如嫦娥4号,人家不给你,那你得自主。但是我们不能在低层面上强调自主创新,一个螺丝钉你也要自主?日本、德国的中小企业很了不起,日本一个企业几十年就做一个螺丝钉,这个螺丝钉最大的特点就是永不松动,全世界到处高速设备、高铁、飞机全部都用这家螺丝钉。我去过莱卡,莱卡就是一个乡村工厂,一个老太太,35年就做涂外层油漆的工作,说机器不能代替,做不到她那么精细,所以她还在做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的,但不要说人家已经做好了,我非要重复做一下才证明自己是光荣伟大的。我认为只有开放才可能快速的实现目标。

  20、记者:这次很多事情可能都是因为美国而起。如果想要借这个平台对美国政府或者美国社会说一些话,您特别希望讲什么?
  任正非:我认为,美国发出不同声音的可能也是少量政客,他不能代表美国人民,也不能代表美国工业界、美国企业、美国科技界。美国的工业界和企业界还是坚定不移支持我们,坚定不移加强与我们合作。所以,少数政客的声音是会有很大的噪音,但是起到多大作用,最终还是要看结果。

  21、记者:您为什么说特朗普是一个伟大的总统?这好像引起了很大的讨论。
  任正非:因为特朗普把税率降得非常低,有利于产业发展,对美国来说,这就具有了百年的竞争力。但是,如果他一天到晚去跟这个国家吵,吓唬那个国家,而且乱抓人,大家都不敢去投资,那么他减掉的税就没有人去补起来,美国经济就会开始大幅度下滑。但是下一位总统不会改变低税制度,他会到处去改善关系,他会说“你来投资吧,美国条件好,税低、土地便宜,什么都便宜”,也许美国真就振兴了。就降税这一条评价他高水平。邓小平挖了一块“洼地”,大量水往那里流,中国经济就崛起了。所以,是从这点来评价他是一个伟大的总统。但另外一点不是批评他吗?现在没人敢去美国投资。所以,他具有两面性。
  我在英国,听卡梅伦、奥斯本讲过,要把税率降下来,同时把福利也减掉一些,正好对冲,经济是平衡的。福利怎么减呢?所有要领救济金的人首先要去申请就业,没有就业就去做社区服务,比如照顾孤寡老人,帮做家务,打扫街道,你不做,就不能领救济金。英国在不断推行降税,现在已经降到了17%了,英国重新恢复投资这个机会窗。

  22、记者:刚才提到未来五年,华为将投入1000亿美元用于重构网络,那么能不能具体谈一下,这个重构包含哪些体系的调整?有没有具体的时间表?您的这种重构肯定不是对市场国际环境或者国际舆论做出的改变,一定是包含对于未来机会的战略判断,您认为世界的通信市场包含着哪些重大的机会点?
  任正非:我们所说的计划就是要把网络做到极简,把网络交易模式做到极简,把网络做到极安全,隐私保护遵从欧洲GDPR标准。达到这四个点,我们就依然会有增长。

  记者:那未来的机会点呢?
  任正非:网络架构的重构,还有未来人类社会对于图像的需求,都会给我们带来巨大的空间。大家参观展厅的时候看了8K的电视画面,看了会喜欢吧?中国的北京、上海、广州、深圳经济已经具备这种条件了,那么为啥不可以做到位呢?

  23、记者:华为业务前景这么光明,为什么说华为下一步可能会倒下呢?
  任正非:早晚的事情,这是个哲学命题,不是一个现实命题。

  24、记者:华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功,做消费者B2C业务也非常成功的企业,你们是怎么做到的?
  任正非:我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如,手机的图像系统很好,就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步,我们网络连接业务会更成功,会是全世界最好、最智能化的连接,这些领域其实都是相关的。

  25、记者:消费者业务的成功是偶然的吗?
  任正非:大家知道,世界会变成一个智能社会,智能社会怎么感知呢?必须要靠终端,终端的感知要靠传感器、显示器。所以,未来终端的路很宽广,包括物联网……,手机只是终端的一个领域。

  26、记者:前两天您接受外媒采访,提到“隐私保护方面要学习苹果”,之前华为业务也说过“学习爱立信”。以华为目前的业务结构和体量,现在还有一个学习的榜样吗?或者说您觉得华为现在应该怎么做,在大方向上有哪些需要去布局的?
  任正非:第一,亚马逊的开发模式值得我们学习,一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手,也是全世界电信设备商的最大竞争对手。第二,谷歌也很厉害,大家也看到“谷歌军团”的作战方式。第三,微软也很厉害。怎么没有学习榜样呢?到处都是老师,到处都可以学习。

  27、记者:现在苹果也陷入了一个创新的困境,业绩、股市也在下滑的,您怎么看?
  任正非:苹果是一个伟大的公司,因为苹果推动了移动互联网的发展,使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。

  28、记者:您希望中国的网友怎么来看待华为,您希望华为在海外能树立一个怎样的形象?
  任正非:我觉得呢,就是网友要更多的宽容心。大家也看到,有些科学家因为发布了一些不同的科学见解,然后被网友们骂得狗血淋头。科学家就像哥白尼一样,日心说在当时就是胡说八道,人还敢跟神做斗争,你比神还伟大了吗?那我们就要宽容一下今天的“哥白尼”,这样我们国家将来才有新东西。科学家会提出很多新东西,可能是莫名其妙的,千奇百怪的想法,我们要宽容他。

  29、记者:任正非,您是军队出身的背景,我们了解到您也是一名党员,这样的身份,对于您作为一个大型跨国企业的掌门人来说,是一种财富,还是一种负担?
  任正非:这两者没有必然的相关性,大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如,西方的宗教是相信上帝的、相信神的,但火车是他们设计的,是靠煤炭推动的。所以,我们今天进入商业社会,不能因为我们是共产党员,就要去做雷锋无私奉献,就不要去搞商业模式,那为什么要搞市场经济呢?我们要用经济规律来对付经济规律。

  30、记者:你们把网络安全和隐私保护作为今年的最高纲领,这是基于什么原因?
  任正非:这是永久的要求,不是今年的。为什么呢?过去我们是普通的传输和交换时代,任何病毒都进不去,所以最早80年代使用的通信系统没有网络安全问题。后来由于IP的出现,IP绕来绕去,可能会多几个缺口。未来时代是云时代,到处都是缺口,谁把网络安全做好了,客户就会买谁的。我们把网络安全提升了这样的高度来认识,是因为我们面临未来要支撑云时代。不是今年,是永远的。

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